61. Entenda que resultados não são números. Estes são só o instrumento de medida das consequências das realizações das pessoas em uma empresa. Um número reflete algo que foi ou deixou de ser realizado.
62. Conheça o ponto de equilíbrio. É preciso saber o faturamento mínimo para pagar custos e despesas do dia-a-dia da operação.
63. Lembre sempre que o modo como cada um encara cada real gasto na empresa é um dos fatores que determina a sua prosperidade.
64. Transmita para a equipe que preço depende muito mais da percepção de valor do cliente daquilo que está recebendo do que dos custos.
65. Explique para a equipe que a Economia está para as empresas, assim como os ventos estão para os barcos, quando param de soprar, é preciso remar com mais excelência.
66. Comece a reunião mensal de análise de resultados pelo consenso a respeito dos fatores internos que fizeram com que o lucro atingisse ou não o volume necessário.
67. Identifique a velocidade de crescimento do negócio, ou seja, o Tamanho Ótimo. Pois, é preciso cuidar para que o aumento das vendas não gere um crescimento da NCG (necessidade de capital de giro) tão maior do que o lucro que inviabilize a situação do caixa.
68. Utilize o simples, eficaz e comprovado mecanismo para conciliar todas as contas e garantir a qualidade das informações: saldo inicial + entradas – saídas = saldo final.
69. Use indicadores como apoio para estabelecer os resultados e acompanhamento dos combinados com os colaboradores.
70. Não esqueça que planejar é: imaginar, criar e se preparar para prosperar. E, os números servem para orientar e direcionar.
71. Cocrie com clientes, fornecedores e equipe. Assim é possível definir ações que agradarão os principais responsáveis pelos resultados.
72. Confronte, no exercício do preparamento (planejamento), as oportunidades e desafios identificados na construção dos cenários com os alicerces para, a partir daí, definir quais serão os objetivos da empresa no futuro.
73. Compreenda que tudo que fazemos, em algum momento se transforma em um número: faturamento ou compras ou gastos e etc. Isto ajuda a desenvolver a Visão de que cada ação tem um reflexo direto nos Resultados.
74. Verifique sempre com a sua equipe, se os indicadores estão gerando aprendizados.
75.Prepare a equipe para que os indicadores econômicos e financeiros possam ser compartilhados. É preciso dar significado e mostrar o papel de cada um nos resultados.
76. Garanta que a cada decisão de todo colaborador, eles sempre avaliem os possíveis impactos nos Números Fundamentais.
77. Cuide para que o sistema gere os dados necessários para a elaboração dos Números Fundamentais, de maneira confiável e fácil.
78. Decida se você quer ser empresário ou proprietário, pois a obtenção de resultados é diferente em cada uma destas duas opções.
79. Não acredite na lenda de o mercado define o preço, ele decide sobre o valor. É a empresa que faz com que o cliente perceba o quanto suas soluções fazem diferença na vida dele.
80. Saiba que resultados são consequências de ações. Portanto, resultados futuros dependem de ações futuras, que devem ser organizadas em planos/metaprojetos.
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| Liquidez | ||||||||||||||||||
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| *Quando se obtém prejuízo, não são calculados indicadores onde o denominador é o resultado operacional. Isto porque o objetivo destes é demonstrar a utilização do lucro. Isto é, quanto deste foi alocado em investimento operacional (variação da NCG), e/ou em outros investimentos (valores que nesses gráficos podem ser observados através da diferença entre formação de caixa total e operacional) e/ou fica retido no caixa. | ||||||||||||||||||
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A Indústria continua com seu desce e sobe na lucratividade. E como a margem de contribuição tem sido muito semelhante, a questão está ligada a despesas e/ou volume de faturamento. E o caixa foi outra preocupação deste segmento, pois na operação, voltou a pagar mais do que receber.
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