Na reunião de análise dos resultados de fevereiro, um empresário cliente da Incremental, fez uma analogia muito pertinente entre um piloto de carros de corrida e as nossas responsabilidades enquanto líderes.
Um bom piloto de Fórmula 1 ao andar no seu carro precisa ser capaz de avaliar e identificar, através do barulho, do comportamento (vibração, balanço etc.) e do painel de controles: os fatores que estão interferindo na performance do carro, de forma positiva e negativa. Em alguns casos ele mesmo pode apertar um botão e ajustar o carro, mas na maioria, ele precisa saber transmitir para a equipe de mecânicos e engenheiros o que está acontecendo, para que eles façam os acertos.
Da mesma forma, um bom líder ao gerenciar o seu empreendimento (empresa, departamento, unidade de negócio, área etc.) tem o dever de conseguir analisar e identificar, através das reações e respostas dos clientes, dos comportamentos e sentimentos dos colaboradores, e do conjunto de indicadores: os fatores que estão afetando o desempenho do lucro e do caixa do negócio. E também, como ocorre com os pilotos, em alguns momentos o próprio líder precisa tomar algumas providências sozinho. No entanto, na maioria das ocasiões os gestores precisam cumprir com sua principal atribuição: orientar, apoiar, dar subsídios e direcionar a equipe para que esta consiga ajustar suas ações, e juntos alcançar os resultados necessários.
Portanto, para obter resultados, capacidade de diagnóstico é a principal habilidade que líderes precisam desenvolver. Porque só assim é possível cuidar realmente do que é vital, e não perder
tempo com o trivial. Foi porque acredito nisto que dediquei os últimos nove boletins a transmitir conhecimentos, conceitos e ferramentas para que, dentre outras coisas, e em poucas palavras, os gestores sejam capazes de utilizar os números como instrumentos para diagnosticar as causas dos resultados e ser capaz de conduzir a equipe no caminho do incremento do lucro e caixa.
No entanto, nesses 23 anos como consultor de resultados em empresas, tenho notado que a liderança tem uma grande dificuldade de exercer esse papel de “diagnosticador. A falta de Visão e Consciência de Resultados, já comentado em INCREMENTANDOS anteriores, interfere muito. Porém, um outro problema sério que observo é que boa parte dos líderes não encara isso como uma das suas principais responsabilidades e aí não faz parte do dia-a-dia: ouvir o holograma (clientes, colaboradores, fornecedores etc.), “andar” pelo mercado, fábrica, salão de vendas etc.; ou seja, não há alocação de tempo para estar onde as coisas acontecem. Não é a toa que dizem que as decisões normalmente são tomadas levando-se em conta somente 4% da realidade. Não dá para compreender o negócio somente pelo conjunto de indicadores analisados nas reuniões de resultados, pois como digo sempre, os números só indicam que algo vai bem ou vai mal, que está ou não dentro de um parâmetro razoável. O que explica são as realizações, as quais 96% delas acontecem lá no “campo”. Resultados dependem do diagnóstico, que por sua vez depende do contato prático com a realidade.
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*Quando se obtém prejuízo, não são calculados indicadores onde o denominador é o resultado operacional. Isto porque o objetivo destes é demonstrar a utilização do lucro. Isto é, quanto deste foi alocado em investimento operacional (variação da NCG), e/ou em outros investimentos (valores que nesses gráficos podem ser observados através da diferença entre formação de caixa total e operacional) e/ou fica retido no caixa. |
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