Este Incrementando foi criado como um meio para vivermos nosso propósito:
HUMANIZAR OS NÚMEROS PARA PROSPERAR EM UMA NOVA ECONOMIA.
A Sra. V termina a ligação e todos retornam para a sala. Mr. D então retoma a reunião com a mesma energia e entusiasmo de antes. Ele sabe que agora é o momento de aprofundar um pouco mais nos Números Fundamentais, mas sempre mantendo a simplicidade e clareza que prometeu.
Mr. Denarius entusiasmado por estar compartilhando conhecimentos, inicia: Vamos lá, pessoal! Agora que já entendemos a importância do Lucro e do Caixa, é hora de falar sobre o ponto de equilíbrio. Este é um dos conceitos mais importantes para qualquer negócio, pois nos diz exatamente o quanto precisamos vender para cobrir todos os nossos custos e despesas. Em outras palavras, é onde não temos lucro, mas também não temos prejuízo.
Sr. P mostrando interesse, pergunta: Então, se eu entendi bem, o ponto de equilíbrio é o mínimo que precisamos vender para não perder dinheiro?
Mr. D: Exatamente, Sr. P! Compreender isso nos ajuda a definir metas de vendas realistas e a ter uma visão mais clara da saúde financeira do nosso negócio. É importante lembrar que operar muito próximo do ponto de equilíbrio não é saudável, pois nos deixa muito vulneráveis. Qualquer imprevisto pode nos levar rapidamente à zona de prejuízo.
Sra. Vendita atenta, pergunta: Tem como reduzirmos o ponto de equilíbrio?
Mr. D: Boa pergunta. Este indicador depende das despesas fixas e de um dos Números Fundamentais, a margem de contribuição. Ele é calculado dividindo o valor das despesas com a infraestrutura de apoio pelo percentual da margem de contribuição. Normalmente, as despesas fixas mantêm-se estáveis, enquanto o percentual da margem de contribuição varia de acordo com os preços de venda e os custos variáveis. Portanto, podemos atuar nesses elementos para melhorar o indicador.
Sra. V, refletindo sobre o que ouviu, comenta: Entendi. Então, se estivermos muito próximos do ponto de equilíbrio, precisamos reavaliar nossas estratégias, certo?
Mr. D confirma: Isso mesmo, Sra. V. Estar perto do ponto de equilíbrio é um sinal de alerta. Isso pode indicar que precisamos ajustar nossos preços, reduzir custos ou intensificar nossos esforços de vendas. Com o tempo, tenho certeza de que o conceito será melhor assimilado à medida que o utilizarmos em nossas reuniões de resultados. Agora, gostaria de avançar e falar sobre a Margem de Contribuição. Este indicador nos mostra quanto cada unidade gerencial contribui para cobrir os custos fixos e gerar lucro. Ele é calculado subtraindo os custos variáveis do preço de venda.
Sr. Producere pergunta: Desculpe a pergunta idiota, mas o que são unidades gerenciais?
Mr. D: Sr. P, não se preocupe, não existe pergunta idiota. Sua dúvida pode ser a mesma de outra pessoa, e o que é claro para uma pessoa pode não ser para outra. Vamos esclarecer com exemplos. Uma unidade gerencial pode ser um cliente, produto, serviço, região, planta fabril, loja, entre outros. Basicamente, é qualquer elemento para o qual conseguimos identificar especificamente o faturamento e os custos variáveis, e, em alguns casos, algumas despesas diretas.
Sra. V: Então é assim que sabemos se um cliente ou produto está ou não gerando lucro?
Mr. D: Essa colocação foi fundamental. Conforme aprendi com os consultores da INCREMENTAL, a empresa como um todo gera lucro, enquanto as unidades gerenciais geram margem de contribuição. Mas, se me permitirem, gostaria de explicar isto com um exemplo, logo após conversarmos sobre a Margem de Cobertura. Pode ser?
Existem dois métodos diferentes para apurar custos e despesas em uma empresa: direto e por absorção.
O custeio direto, que recomendamos para análises gerenciais, considera apenas os gastos que são facilmente identificáveis e que podem ser associados com precisão a uma unidade gerencial. Normalmente são os gastos com impostos, fretes, comissões, matérias-primas, mercadorias etc. Despesas gerais com infraestrutura que apoiam todas as unidades, como os salários da equipe financeira por exemplo, não são atribuídas a nenhuma unidade específica.
Por outro lado, o custeio por absorção, exigido pela contabilidade fiscal, estabelece critérios para distribuir todas as despesas gerais entre as unidades. No entanto, entendemos que nenhum critério de rateio é 100% justo e pode até comprometer as decisões e os resultados.
Sr. P, logo após Sra. V e ele concordarem com a proposta do Mr. D, pergunta: Então, se a Margem de Contribuição é alta, significa que estamos no caminho certo?
Mr. D: Sim, uma margem de contribuição alta é um bom sinal, pois indica que cada venda tem maior capacidade de cobrir os custos fixos e a gerar lucro. No entanto, é importante lembrar que precisamos olhar para o todo, não apenas para um único indicador. A margem de contribuição nos ajuda a verificar se estamos formando preços adequados do ponto de vista interno, ou seja, preços maiores que custos variáveis, e que deixam uma boa “sobra”. Contudo, esse indicador não nos mostra se os clientes estão dispostos a pagar o preço que estamos cobrando.
Sra. V então comenta: É verdade. Quantos vezes já erramos e cobramos preços acima do que os clientes percebem como valor em nossas soluções, resultando em baixíssimos volumes de vendas. Aliás, acaba de “cair uma ficha” para mim: o preço depende de estarmos bem próximos dos nossos clientes e de acompanharmos constantemente o que eles realmente valorizam.
Mr. D: Perfeito! Gostei muito disso, Sra. V. É exatamente nesse ponto que entra a Margem de Cobertura. Este indicador está relacionado ao volume e mostra o quanto a margem de contribuição de cada unidade cobre do resultado total da empresa. Por exemplo, se um determinado serviço gera R$ 10,00 de margem de contribuição e o total da empresa é R$ 100,00, isso significa ele possui uma Margem de Cobertura de 10%.
Sr. P: Então quer dizer que se unirmos as duas margens, contribuição e cobertura, conseguimos avaliar o resultado de uma unidade gerencial com mais precisão?
Mr. D: Exatamente!
Sra. V antes que Mr. D continue as explicações, interrompe: Estou adorando todo esse aprendizado e, surpreendentemente, não estou me sentindo tão cansada. Mas, será que podemos continuar isso daqui uns dois dias? Eu gostaria de um tempo para absorver esses números. Na verdade, estou ansiosa para conhecer as margens dos nossos produtos.
Sr. P e Mr. D concordam, e já combinam uma outra data para continuar com essa conversa.
Marcelo Simões Souza
Comments