No último boletim escrevi sobre os primeiros sete elementos essenciais para implementar uma Gestão de Resultados Progressista: Consciência de Resultados, Painel de Indicadores de Aprendizado com Resultados, Cinco destinos do Lucro, Números Fundamentais, Reuniões de Resultados, Visão de Resultados e Análise de Desempenho Financeiro de Unidades Gerenciais sem rateio.
Então vamos aos dois últimos elementos.
A partir das margens de contribuição (faturamento menos custos intrínsecos: impostos, CMV etc.) e de cobertura (participação da margem de contribuição da unidade gerencial na margem total da empresa), para melhorar a qualidade das decisões, classifique os produtos ou os clientes ou as lojas ou os serviços etc., em OSSO, CARRO CHEFE, ESPERANÇA e FILÉ. Para explicar cada um deles, vou utilizar como exemplo de unidade, um conjunto de produtos.
OSSO – baixas margens, ou seja, uma diferença menor que a da média entre os preços de venda dos produtos e o quanto se paga para os fornecedores. Além disto, o volume de vendas também é abaixo do que deveria. Diante disto e, na hipótese de que não há nada a se fazer para melhorar margem e giro, vale a pena mantê-lo no portfólio? Depende? Primeiro, é preciso lembrar que o resultado é ruim, mas é positivo. Então, precisa ser avaliado o quanto manter estes produtos podem estar atrapalhando no cuidado das demais. Dispersa a atenção da equipe? Precisa investir muito em estoques? Como fica a capacidade produtiva. Outra avaliação, é a do papel estratégico que podem ter. Será que são essenciais para a venda de outros produtos?
Os supermercados, por exemplo, costumam utilizar baixas margens em produtos que compõem a cesta básica, para atrair os clientes para suas lojas, e estando lá, acabam comprando outros com melhores margens.
CARRO CHEFE – vende muito, mas tem baixas margens. A análise destes produtos envolve avaliar se não há como agregar algo que o cliente valorize e aceite pagar mais; e/ou negociar junto a fornecedores; ou ainda melhorar os processos e consumir menos: materiais, insumos e tempo. Além disto, ponderar se por acaso os produtos estão entrando na fase da maturidade ou até em declínio, esse é o momento de pensar numa substituição. A Kodak demorou para fazer esta ponderação, e quase desapareceu.
ESPERANÇA – boas margens, mas vende pouco. Será que o mercado entendeu o quanto estes produtos farão diferenças nas suas vidas? E a equipe? “Comprou a idéia?” O preço está realmente adequado aos valores agregados dos produtos?
FILÉ – vende muito e também tem boas margens. É preciso estar muito próximo aos clientes para estar constantemente verificando se os produtos estão sendo ajustados sem função das suas mudanças de necessidades, anseios, hábitos etc. E, como diz um grande amigo, o cliente não é fiel, ele está fiel.
Implante a Gestão de Caixa. Isto implica em gerenciar (acompanhar, analisar, criar estratégias) prazos médios de recebimentos de pagamentos e, principalmente, o de giro dos estoques. Assunto para o próximo boletim.
|
||||||||||||||||||
 |
||||||||||||||||||
| Liquidez | ||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||
| *Quando se obtém prejuízo, não são calculados indicadores onde o denominador é o resultado operacional. Isto porque o objetivo destes é demonstrar a utilização do lucro. Isto é, quanto deste foi alocado em investimento operacional (variação da NCG), e/ou em outros investimentos (valores que nesses gráficos podem ser observados através da diferença entre formação de caixa total e operacional) e/ou fica retido no caixa. | ||||||||||||||||||
|
Lucratividade – caiu a da Indústria, cresceu o do Varejo e de Serviços. Nenhuma novidade. Mas, a boa noticia é que exceto os Serviços, os outros dois foram superiores aos anos de 2016 e 2015. Por outro lado, só a operação do Varejo formou caixa. Percebo que não há gestão estratégica dele..
|
||||||||||||||||||
