No boletim anterior mencionei que poucas empresas desenvolveram a consciência de que os resultados são construídos pelas pessoas, já que são elas que vendem, compram, contratam, entendem e atendem o cliente, etc.
Neste, vou continuar a explicar o mecanismo até chegar ao papel dos indicadores na GESTÃO DE RESULTADOS, que é como denomino o tal processo.
Qualquer pessoa, independente da finalidade, antes de agir decide. A decisão é o momento que a ação é elaborada na mente, a partir da escolha de uma alternativa dentre as várias opções existentes. Neste ponto vale ressaltar um problema que tenho presenciado nas empresas: as escolhas que não viram decisão.
Fazendo uma metáfora, muitos escolhem ter uma vida mais saudável, mas poucos decidem fazer exercícios, comer melhor etc. As empresas precisam ficar atentas a este fato, pois é desta forma que excelentes oportunidades não passam de “boas idéias”.
O diagnóstico da situação avaliada é o insumo para a escolha da melhor alternativa no momento da decisão.
Este é composto por três elementos seqüenciais: conhecimento, que é produto da interpretação das informações existentes. A partir disto pode-se concluir que:
Resultados são totalmente relacionados com a qualidade dos indicadores utilizados pela liderança no processo de diagnóstico – dimensão técnica da GESTÃO DE RESULTADOS.
A qualidade do processo de diagnóstico é uma conseqüência de como este é realizado – dimensão da atitude.
A decisão pode ser tomada de maneira intuitiva, as informações não são utilizadas, não há produção de novos conhecimentos, e via de regra a emoção tem um peso preponderante.
Por outro lado, quando há um processo de decisão, as pessoas envolvidas se reúnem para refletirem juntas, interpretando as informações e transformando-as em novos conhecimentos, o que proporciona uma decisão de melhor qualidade.
O conjunto de crenças e valores daqueles que decidem formam a visão com a qual interpretam as informações. Caso as pessoas envolvidas não possuam uma consciência de que tudo que se faz gera um impacto nos resultados, ou melhor, não tem uma visão de resultados desenvolvida, diminui bastante a chance de uma boa interpretação dos números.
Do ponto de vista técnico os indicadores precisam: retratar toda a realidade da empresa; ser de fácil interpretação para todos, para que os menos hábeis com números sejam capazes de compreender o negócio através deles; ter confiabilidade, pois boas decisões não podem ser tomadas com informações imprecisas; e possibilitar a investigação dos fatores que interferem nos resultados.
Índices e Diagnóstico
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LUCRATIVIDADE |
||||
|
|
TOTAL |
INDÚSTRIA |
VAREJO |
SERVIÇO*** |
|
Margem de Contribuição |
25,6% |
32,6% |
19,3% |
51,3% |
|
Lucratividade Operacional |
5,3% |
6,5% |
3,6% |
16,7% |
|
Lucratividade Líquida |
3,0% |
4,3% |
1,6% |
9,9% |
|
PE* Operacional |
79,4% |
80,1% |
81,2% |
67,4% |
|
PE* Líquido |
88,4% |
86,7% |
91,8% |
80,6% |
|
LÍQUIDEZ |
||||
|
NCG**/Faturamento |
156,5% |
73,8% |
205,8% |
|
|
Variação da NCG/Resultado Operacional |
-290,7% |
-142,4% |
-448,5% |
|
|
Formação de Caixa/Resultado Operacional |
-3,6% |
245,2% |
-268,4% |
|
|
Ciclo Econômico e Financeiro |
58 |
41 |
74 |
|
|
Prazo de Recebimento de Clientes |
32 |
34 |
31 |
|
|
Prazo de Estoques |
55 |
23 |
87 |
|
|
Prazo de Pagamento de Fornecedores |
30 |
26 |
44 |
|
|
Inadimplência/Total de Contas a Receber |
11,5% |
12,7% |
10,3% |
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*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
As margens de contribuição da indústria e do varejo ficaram muito semelhantes ao mês de fevereiro. Essa semelhança indica que esses dois segmentos trabalharam com o mesmo mix de produtos e a mesma política de preços do período anterior.
Já em serviços a margem teve um expressivo aumento, mas não dá para afirmar que houve uma mudança na formação dos preços. Os gastos variáveis nesse tipo de atividade têm uma relação direta, porém não necessariamente proporcional como nos outros dois segmentos.
Esse aumento indica que em março foram prestados serviços que consomem menos recursos variáveis e/ou que houve uma melhor eficiência na utilização destes. Já os resultados operacionais e líquidos tiveram comportamentos distintos.
Como as margens permaneceram praticamente a mesma, o aumento das vendas e/ou a redução das despesas fixas devem explicar a melhora na lucratividade do varejo. Por outro lado o oposto serve para a redução dos resultados na indústria.
Em serviços pode-se perceber que para os dois meses a proporção das despesas fixas em relação ao faturamento permaneceu a mesma, levando à conclusão que o aumento foi basicamente por causa do crescimento das margens.
As diferenças entre os resultados líquidos e operacionais não sofreram nenhuma importante alteração, o que demonstra que as captações e os juros pagos continuaram com a mesma magnitude.
Os resultados de liquidez no mês de março foram bastante interessantes. A gestão operacional do caixa foi melhor que a do período anterior.
A NCG diminuiu em volume (o que pode ser observado nas variações negativas) e em relação às vendas.
Na indústria o ciclo econômico e financeiro, os prazos de recebimento e o tempo que os itens ficaram no estoque reduziram; e por outro lado o prazo de pagamento cresceu. Houve também formação de caixa, este aumentou em valor o equivalente a 245,2% dos resultados operacionais obtidos.
Já no varejo não aconteceu o mesmo, pelo contrário, o ciclo aumentou e o caixa diminuiu.
O primeiro por causa da redução no prazo de pagamento dos fornecedores, e o outro pela existência de um desequilíbrio nas saídas de caixa com destino a investimentos, amortizações, distribuições etc.
