Discorremos em outra oportunidade, a necessidade dos indicadores retratarem toda a realidade da empresa. Pois bem, para que os gestores consigam visualizar sua empresa sob o aspecto econômico e financeiro, é essencial que essa possua indicadores de lucratividade e de liquidez.
Lucro é mensurado através da conta: receitas menos custos, menos despesas. Porém, tenho percebido que poucos compreendem que isto é somente a conta que apurara este índice.
O importante é avaliar o conjunto de ações e suas conseqüências que estão sendo demonstrados pelo indicador. Durante um mês, os talentos da empresa realizam uma série de ações que consomem esforços (custos e despesas) e geram benefícios (receitas).
O lucro tem como finalidade demonstrar exatamente isto, se os benefícios (faturamento) recompensam adequadamente os esforços.
Avaliar indicadores de lucratividade, portanto, implica em analisar como a empresa está se relacionando com o mercado e como está gerindo os recursos e talentos que estão entendendo e atendendo esses clientes.
Eu criei a minha definição para lucro: “são os resultados proporcionados aos clientes gerados pelos resultados dos colaboradores, menos os investimentos aplicados na satisfação do cliente e do colaborador”.
No entanto, o faturamento do período, que faz parte da apuração do lucro, normalmente na sua grande maioria não é recebido à vista e o mesmo acontece com os gastos que também não são pagos à vista. Portanto, existe outro ângulo para analisar os resultados: o da formação de caixa.
O que acontece é que ao comprarmos a matéria-prima que será utilizada na produção do produto final (ou a mercadoria para revenda ou um insumo utilizado diretamente na prestação de um serviço); essa passa um tempo “parada” no estoque até ser faturada para o cliente; o qual pagará após um determinado prazo. Supondo que em estoques fique por sessenta dias e o cliente demore quarenta dias para pagar, isto significa que o dinheiro só entrará no caixa cem dias depois que o material chegou à empresa.
Mas, se considerarmos que os fornecedores concedem um prazo de cinqüenta dias para serem pagos, então a empresa precisa efetuar um desembolso cinqüenta dias antes de o dinheiro entrar no caixa. A este descompasso, que faz parte da operação das empresas, dá-se o nome de Necessidade de Capital de Giro (NCG).
Esta representa o volume de recursos que a empresa precisa dispor para sua operação “girar” normalmente. A gestão do caixa é totalmente influenciada pelo impacto que as ações causam nos prazos de recebimento de clientes, de tempo nos estoques e de pagamento de fornecedores.
Diante disto é fundamental que a empresa possua indicadores que possibilite avaliar decisões que envolvem estes fatores.
Índices e Diagnóstico
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LUCRATIVIDADE |
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TOTAL |
INDÚSTRIA |
VAREJO |
SERVIÇO*** |
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Margem de Contribuição |
29,1% |
35,7% |
21,0% |
49,2% |
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Lucratividade Operacional |
5,7% |
5,6% |
3,7% |
16,8% |
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Lucratividade Líquida |
3,3% |
2,7% |
1,8% |
13,5% |
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PE* Operacional |
80,4% |
84,3% |
82,5% |
65,8% |
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PE* Líquido |
88,7% |
92,5% |
91,4% |
72,5% |
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LÍQUIDEZ |
||||
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NCG**/Faturamento |
128,1% |
110,0% |
139,9% |
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Variação da NCG/Resultado Operacional |
-26,6% |
25,6% |
-78,9% |
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Formação de Caixa/Resultado Operacional |
-166,1% |
-113,4% |
-219,1% |
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Ciclo Econômico e Financeiro |
62 |
49 |
76 |
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|
Prazo de Recebimento de Clientes |
36 |
43 |
29 |
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Prazo de Estoques |
63 |
35 |
92 |
|
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Prazo de Pagamento de Fornecedores |
37 |
29 |
45 |
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Inadimplência/Total de Contas a Receber |
12,8% |
15,7% |
10,0% |
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*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
Em abril aconteceu um fato que merece atenção especial: com exceção a serviços, os percentuais de margem de contribuição cresceram, mas os resultados não acompanharam, pelo menos não na mesma proporção.
Para identificar o que foi feito de positivo que provocou o aumento da margem, a liderança deve investigar se os preços de venda subiram em relação aos preços de custos e/ou estes caíram em relação àqueles e/ou foram vendidos produtos com margens maiores.
Já para buscar a causa do resultado ter caído, deve-se apurar se o faturamento caiu em uma proporção tal que o aumento de margem não foi capaz de compensar e/ou se as despesas de apoio (água, luz, telefone, aluguel, tarifas bancárias etc.) aumentaram.
Nas empresas de serviços as perguntas devem ser opostas: foram entregues serviços de menor valor agregado e/ou os valores cobrados foram mais baixos? Por que o faturamento aumentou e/ou as despesas de apoio reduziram?
O desempenho dos indicadores de liquidez não foi nada bom em abril. Todos os segmentos tiveram consumo de caixa. Na indústria para cada R$ 100,00 de lucro operacional foram consumidos R$ 113,40 de caixa e no varejo, R$ 219,10.
O aumento da inadimplência especificamente na indústria e o aumento dos prazos de recebimento e do tempo em estoque contribuíram um pouco para isto. O que até foi amenizado pelo crescimento do prazo de pagamento dos fornecedores.
Mas, o que realmente comprometeu, foram os gastos extra-operacionais (pagamento de juros, amortização de empréstimos, distribuição de lucros etc.). O raciocínio é simples. Supondo um faturamento de R$ 100,00, um lucro de R$ 5,70, e com uma necessidade negativa em 26,6%, a operação acabou gerando um caixa de R$ 7,22.
Como o caixa consumido no mês foi de R$ 9,47 (166,1% do lucro operacional), então pode-se dizer que as movimentações extra-operacionais foram de R$ 16,69 (R$ 7,22 – R$ 16,69 = – R$ 9,47).
Diante disto, os gestores precisam avaliar com a máxima atenção o que realmente está acontecendo, pois se isto continuar acontecendo a empresa poderá ter sérios problemas de liquidez.
Há a necessidade de saber se estão ocorrendo investimentos, retiradas, amortizações maiores do que a empresa é capaz de suportar.
