HUMANIZAR NÚMEROS PARA VIVER A ABUNDÂNCIA DE UMA NOVA ECONOMIA.
Eu costumo dizer que o preço é uma das variáveis mais complexas para se gerenciar em uma empresa. Por um lado, tem a responsabilidade de pagar as contas e gerar lucro. Pois se pararmos para pensar, só existe uma fonte natural de entrada de recursos financeiros em um negócio: faturamento. O qual, por sua vez, é a consequência de preço x quantidade. Por outro lado, os preços precisam refletir os diferenciais percebidos e as experiências vividas pelos clientes. Porque se isto não ocorrer, há uma enorme chance de decidirem não comprar da nossa empresa. Portanto, uma consequência financeira, pois não haverá faturamento, e muito menos lucro.
O preço também é uma variável bastante sensível. Já que, se errarmos para baixo, podemos criar uma imagem de baixa qualidade. E se for para cima, de careiros. Eu já presenciei negócios serem taxados de desonestos, abusivos etc. Eu vou parafrasear algo que escrevi em uma das edições do INCREMENTANDO: preços não têm, mas provocam sentimentos nas pessoas.
Preço é tão sério e tão desafiador, que costumo dizer que todo CEO deveria participar do seu processo de gestão. Sim, é uma variável que não tem que simplesmente ser definida, mas administrada, ainda mais num momento em que, segundo um estudo do Google: “...quase dois terços dos brasileiros (64%) não têm marcas ‘queridinhas’...em sua cesta de compras de itens do dia a dia, como alimentos, bebida e produtos de higiene e limpeza...”. Então, você pode estar se perguntando, de que serve essa informação se não atua nesses segmentos? Mas, será que isso não pode estar acontecendo também no segmento em que você está inserido? Esse mesmo estudo diz que desses, 37% trocam de marca em função do preço, mas “...outros 21% dos consumidores estão de olho em atributos de conexão de marca com seus valores pessoais...”.
Além desse gigantesco desafio estratégico de cuidar para que o preço não deturpe a imagem da empresa e que clientes entendam que ele é justo, também existe uma importante complexidade na dimensão técnica.
Até porque tem a eterna polemica entre ratear ou não os gastos indiretos, popularmente chamados de despesas fixas. A minha recomendação é para não fazer isto e utilizar o método de custeio direto, ou seja, só alocar a um produto ou serviço o que é totalmente identificável, e formar preços com os conceitos de margem de contribuição e margem de cobertura.
Afinal de contas, se for decidido eliminar uma unidade gerencial (produto, serviço, cliente etc.), o quanto será reduzido do salário da equipe financeira ou do aluguel e assim por diante? E, mesmo que essa unidade gerencial gere uma margem de contribuição de R$ 1,00, é um real que ajuda a pagar as despesas indiretas. Porém, é essencial sim que os custos intrínsecos sejam criteriosamente apurados, de tal forma que se considere todos aqueles custos que só acontecerão se houver o faturamento. No entanto, é preciso conhecer os custos para saber qual é o preço mínimo que pode ser cobrado.
Já que o preço justo é aquele que o cliente aceita pagar, que reconhece o quanto o produto ou serviço faz diferença na sua vida.
Pois é, gerenciar preços é um eterno desafio, não pode ser de um tamanho que não gere lucro e, também de outro que afugente os clientes.
Marcelo Simões Souza
