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Números: a ferramenta e sua utilização precisam ser a adequados.

Este Incrementando foi criado como um meio para vivermos nosso propósito:

HUMANIZAR OS NÚMEROS PARA PROSPERAR EM UMA NOVA ECONOMIA.


No último INCREMENTANDO discorri sobre o papel e a importância dos números, mais especificamente, aqueles com finalidades financeiras. No texto enfatizei que números nada mais são que ferramentas de gestão, as quais estão à nossa disposição, pessoas de negócios, para desenvolvermos nossos conhecimentos de como incrementar lucro e caixa. Estes, que são essenciais para financiar o propósito e gerar prosperidade no holograma. Porém, é preciso muito cuidado e critério tanto na escolha, como na análise dos indicadores. Pois, índices desconectados ou “leituras” distorcidas dos números, podem comprometer as decisões e consequentemente os resultados.

 

“O que não é medido não é gerenciado”. Essa célebre frase de Robert Kaplan e David Norton, autores da metodologia Balanced Scorecard, à qual eu faço um adendo, então necessitamos medir o que precisa ser gerenciado, explica bem porque se deve ter muito critério na definição dos índices a serem utilizados. Existem alguns, os indicadores financeiros estratégicos, que sempre deverão ser acompanhados, independente do momento ou do tipo de negócio. Eles são os números fundamentais: lucro, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, margem de cobertura, geração de caixa e tamanho ótimo.

 

No entanto, essa máxima não se aplica aos elementos que compõem e configuram esses índices, e nem aos demais indicadores, os táticos e operacionais. As margens de contribuição e cobertura, dois dos números fundamentais, são apuradas por unidades gerenciais, o que depende totalmente das estratégias, e como estas mudam de tempos em tempos, então as formas como esses indicadores são apurados devem acompanhar essas alterações. Mas, é preciso tomar cuidado. Em quase todas as empresas as margens são analisadas por produto e/ou serviço e/, ou contrato. Nessas situações é fundamental também levantar as margens por clientes, para não correr o risco de cancelar um contrato, por exemplo, com resultado negativo, porém, com isso afetar a relação com um cliente, cuja soma dos contratos gera uma boa margem para a empresa. A mesma atenção é necessária com a organização das contas de despesas para que estas possam ser gerenciadas de uma forma que estejam sempre agregando valor para o negócio.

Produtos e clientes devem ser agrupados de uma forma que possibilite criar estratégias de resultados. Prazos médios segmentados de um modo que permita uma gestão mais eficaz de caixa. E, assim por diante.

A análise dos índices requer o mesmo cuidado. É comum uma confusão entre percentuais e valores, principalmente no lucro e na margem de contribuição. Eu já testemunhei debates em reuniões de resultados onde chegou a ser cogitado desistir de uma determinada estratégia comercial, porque o percentual de margem sofreria uma redução. O problema é que tal ação tinha a tendência de proporcionar um aumento do volume de resultado. Pergunto, o que é mais importante manter 32% e R$ 100.000,00 de margem ou 30% e R$ 150.000,00? Nem preciso responder. Eu sempre recomendo que os estoques devem ser os menores possíveis, mas estamos passando um momento de falta de insumos, matérias-primas e produtos, e podem ocorrer momentos que aumentar os prazos de estocagem venha a ser uma necessidade e não uma opção. Eu poderia enumerar uma série de outras circunstâncias nas quais análises desvirtuadas podem afetar o incremento do lucro e do caixa.


Afinal de contas não é muito mais eficaz colocar um prego na parede com um martelo do que com uma chave de fenda? Assim como é preciso saber manusear essa ferramenta para não martelar e ferir o próprio dedo.



Marcelo Simões Souza


 






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