Encerrei o boletim anterior comentando que os preços definidos de “baixo para cima” (a partir do lucro) podem ficar acima do que o mercado está disposto a pagar. Caso isto aconteça, existem duas alternativas: trabalhar os volumes de vendas de cada linha de produto e/ou a percepção de valor do cliente.
Esta última alternativa é possível a partir do momento que as empresas entendem que a decisão de quanto pagar por um produto ou serviço é do mercado, mas que é sua (das empresas) a responsabilidade em desenvolver as percepções dos clientes.
As empresas têm como fundamental atribuição entender o cliente para satisfazer suas necessidades, anseios e desejos. Mas também é sua incumbência mostrar para o mercado o quanto está agregando valor para ele e contribuindo para resolver seus problemas.
As empresas que realizam com eficácia esta “lição de casa”, têm facilidade em alterar os preços até chegar aos valores justos, os quais geram os lucros necessários.
Os volumes de produtos e serviços a serem entregues devem ser definidos a partir de um planejamento comercial segmentado pela menor unidade possível de ser gerenciada.
Equipe e liderança comercial devem elaborar seus desafios de vendas para cada linha de produto em cada cliente – ou grupo de clientes. Devem conhecer profundamente cada um deles, até chegar ao ponto de compartilhar e contribuir nos seus planejamentos.
De posse desse conhecimento, é perfeitamente possível identificar as intenções de compras dos clientes. Estão prontas então as metas de volumes de vendas.
O objetivo em planejar na menor unidade gerenciável é estimular o pensamento e as ações focadas e específicas para cada uma dessas unidades.
Retornando à questão dos preços, é possível reduzir os preços que estiverem totalmente desalinhados, desde que ocorra uma compensação nas quantidades de tal forma que a margem objetiva permaneça a mesma.
Resgatando o exemplo do boletim anterior, chegou-se a conclusão que o preço de venda da linha de produto B estava acima do aceitável pelo mercado, precisava reduzi-lo de R$ 62,50 para R$ 60,00, porém não é possível alterar seus volumes de venda.
Mas, há possibilidades de aumentar as quantidades da linha A: das atuais 430 para 460, para conseguir R$ 1.375 mil de margem objetiva.
ÍNDICES e Diagnóstico
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 41,5% | 43,3% | 25,2% | 63,1% |
| Lucratividade Operacional | 9,8% | 12,8% | -0,4% | 2,4% |
| Lucratividade Líquida | 9,5% | 12,6% | -0,9% | 2,4% |
| PE* Operacional | 76,4% | 70,3% | 101,7% | 96,2% |
| PE* Líquido | 77,0% | 70,8% | 103,5% | 96,2% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 181,2% | 121,9% | 218,3% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | -515,9% | 301,2% | % | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 297,5% | -147,3% | % | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | -151,5% | -196,1% | % | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 83 | 85 | 81 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 38 | 44 | 32 | |
| Prazo de Estoques | 73 | 53 | 94 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 28 | 12 | 45 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 10,5% | 18% | 2,9% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
A lucratividade do mês de abril apresentou comportamentos bem distintos entre os três segmentos. As empresas de Serviços tiveram uma queda em relação ao mês anterior nos resultados de todos os índices, mas ainda ficaram acima do ponto de equilíbrio, ou seja, o faturamento foi maior do que o necessário para pagar as contas operacionais.
Por outro lado, nos negócios industriais todos os números foram superiores, principalmente o lucro. Já no Varejo houve um pequeno crescimento na margem de contribuição, porém com lucro operacional e líquido negativos.
Enfim, como sempre abordo nesses boletins, é fundamental que todos investiguem os porquês destes resultados terem acontecidos desta forma. A Indústria precisa fundamentalmente entender o que foi feito para melhorar a relação com o mercado, o que pode ser observado no crescimento da margem de contribuição.
É necessário também identificar se este crescimento ocorreu em função de uma melhor composição do mix de produtos e/ou do aumento de preços. Por fim, é importante também compreender se a melhora nos índices de lucratividade é conseqüência somente do aumento da margem ou também
sofreu influência dos volumes de vendas e/ou das despesas fixas. Nos Serviços é preciso fazer o mesmo, só que a pergunta é oposta à da Indústria, ou seja, por que a relação com o mercado foi pior. Os volumes caíram? Por quê? E assim por diante.
Finalmente, no Varejo as perguntas são, de maneira resumida: os gastos fixos cresceram ou os preços dos produtos subiram e inibiram o cliente de comprar, de tal forma que a lucratividade ficou negativa
A liquidez teve um comportamento muito semelhante ao do mês anterior, ou seja, houve formação de caixa na operação, mas não foi suficiente para cobrir com as demandas extra-operacionais como amortizações de empréstimos, investimentos e distribuições de resultados.
No Varejo, em função da lucratividade negativa os cálculos que envolvem esta variável ficaram sem sentido, até porque o objetivo dos índices é demonstrar a relação entre o lucro gerado e a formação de caixa.
Agora, o número que mais chamou a atenção e precisa ser investigado foi a inadimplência da Indústria.
