Certamente as metas da sua empresa para 2010 já estão totalmente definidas. Porém, eu tenho insistido que planejamento não é uma tarefa realizada somente no final do ano, a qual nunca mais se discute a respeito.
A minha crença é de que o planejamento é uma “ferrramenta” de gestão que serve para orientar e ajudar a empresa a se preparar para o futuro.
Portanto, metas e orçamentos devem sempre ser revisados, já que planejamento é o conjunto de todos os conhecimentos da equipe sobre as possibilidades e desafios futuros.
E como, esses conhecimentos evoluem conforme novas experiências vão acontecendo, por que não acrescentar essa evolução ao plano?
A sua empresa definiu os indicadores de Corpo, Mente e Alma para esse próximo ano? Lembre-se que os índices em uma empresa devem sempre ser revisados e ajustados, já que estes e suas respectivas metas devem estar orientadas para os principais objetivos, necessidades e desafios da empresa.
Em outras palavras, parafraseando o guru Robert Kaplan (criador do “Balanced Scorecard”): nós só gerenciamos aquilo que medimos! E, eu acrescento, então vamos medir o que precisamos gerenciar.
Os indicadores e as metas servem para nortear a equipe nas suas ações, apoiar na condução dos negócios, inspirando e dando o direcionamento para as pessoas.
Diante disto, levando em conta o que foi colocado nos dois parágrafos anteriores, o lucro e o caixa são os dois principais indicadores econômicos e financeiros que precisam ser gerenciados constantemente.
A equipe precisa ter clareza e estar sempre ajustando as metas de receitas, custos e despesas; já que esses são os componentes do lucro. Aliás, um pequeno parêntese, eu defendo que o único número que nunca deve ser revisto é o lucro.
Pois, como sabemos, este é definido a partir de necessidades essenciais de qualquer empresa: investimentos, reservas, capital de giro e distribuições. Por sua vez, também é imprescindível planejar a liquidez da empresa (termo financeiro utilizado para definir a disponibilidade de caixa para pagar as contas nos seus vencimentos).
Portanto, os responsáveis em definir os desafios de faturamento, também devem estabelecer metas para os prazos em que esses (os faturamentos) serão recebidos. Já os responsáveis pela produção e pelos estoques, a partir das definições dos volumes de vendas, precisam definir junto aos responsáveis pelas compras quais serão os estoques mínimos e conseqüentemente quanto deverá ser comprado mensalmente.
Os compradores da empresa por sua vez, devem determinar desafios para os prazos com que essas compras serão pagas. O mesmo raciocínio vale para as despesas, investimentos, financiamentos etc. Enfim, tudo que está planejado para ser vendido e adquirido na empresa, precisa também ter as definições de quando serão recebidos e pagos, respectivamente.
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 28,2% | 29,5% | 26,9% | 47,1% |
| Lucratividade Operacional | 7,0% | 1,8% | 9,3% | 18,2% |
| Lucratividade Líquida | 6,2% | 1,3% | 8,2% | 23,8% |
| PE* Operacional | 75,1% | 93,9% | 65,4% | 61,4% |
| PE* Líquido | 77,8% | 95,5% | 69,6% | 49,5% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 89,8% | 111,0% | 79,1% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | 209,9% | 1373,2% | 95,9% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | -88,8% | -1170,1% | 9,04% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | -140,8% | -919,0% | -64,02% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 59 | 74 | 44 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 31 | 42 | 20 | |
| Prazo de Estoques | 50 | 50 | 50 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 22 | 18 | 26 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 14,3% | 17,5% | 11,2% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
A lucratividade dos segmentos de Indústria e Varejo foram típicas de um mês de dezembro. Este fato pode ser observado porque o Varejo apresentou índices de lucro significativamente superiores à Indústria, apesar de ter tido um percentual de margem de contribuição menor.
Tal situação só pode ser explicada por dois motivos: vendas maiores ou despesas fixas menores no Varejo. Eu tenho observado que nesta época, em função das festas de final de ano, as empresas varejistas costumam ter vendas bastante expressivas, enquanto que boa parte do segmento industrial tem as suas famosas férias coletiva, parando suas atividades em média por duas semanas, o que conseqüentemente restringe o volume de negócios.
Isto acontece porque o Varejo, que em novembro se abastece para as “vendas do final do ano”, no mês de dezembro acaba “segurando” suas compras até “desovar” todo esse estoque. O curioso é que todos os anos o cenário se repete, e normalmente culminando com um desempenho pífio no mês de janeiro. Diante disto, por que Indústria e Varejo (fornecedor e cliente) não podem cooperar mutuamente e planejar conjuntamente
As empresas de Serviços, por sua vez, tiveram bons resultados percentuais, porém com baixo volume de negócios em relação aos outros dois segmentos, como pode ser constatado pela pequena influência na média total. Aliás, fato que se repetiu praticamente o ano todo. A pergunta que devem estar se fazendo é, por que isto acontece? Onde está a região de lucro desses negócios?
Os indicadores de liquidez chamam a atenção em três pontos que precisam ser debatidos nas empresas. Primeiro, a inadimplência da Indústria foi a segunda maior do ano, crescendo em relação à média de julho a novembro.
A outra questão é o fato dos dois segmentos terem consumido suas reservas de caixa (ou recorreram aos bancos), conforme pode ser observado nos resultados negativos do indicador “formação de caixa total/resultado operacional”.
O número mostra que saíram dos caixas o equivalente a 1,4 do valor do lucro operacional gerado no mês. Eu insisto mais uma vez: preocupante. Por fim, o ciclo financeiro superior, confirma o que foi dito no parágrafo anterior.
