Lucro não é caixa. Isto todos já sabem, até porque este assunto já foi abordado em boletins anteriores. Então, o que fazer para incrementar o caixa da empresa.
Reduzir os prazos de recebimento de clientes, aumentar o tempo com que os pagamentos são feitos aos fornecedores e diminuir o período em que materiais e produtos ficam em processo de produção e “parados” no almoxarifado. Simples não é? Como diz um amigo, “é simples, mas não é fácil”.
Para ir atrás do caixa é preciso lembrar que prazos são conseqüências das ações das pessoas da empresa.
Portanto, a liquidez depende do quanto os lideres desenvolvem nas suas equipes as questões descritas a seguir. Isto pode fazer toda a diferença na capacidade de pagamento do seu negócio.
• O nível de consciência da equipe sobre os impactos desses (prazos) no caixa. As pessoas que estão vendendo, comprando, produzindo normalmente não têm noção do quanto um dia de diferença pode representar no caixa.
Numa empresa ABC com um faturamento (ou compra) de R$ 300.000 por mês, na qual o prazo médio negociado é de 30 dias, se todos os vendedores (ou compradores) passarem a praticar 29 dias como prazo de recebimento (ou 31 dias para os pagamentos), o saldo de caixa passa a contar com R$ 10.000 a mais.
Outra situação que pode ocorrer é aquela em que numa negociação específica o vendedor (ou comprador) concedeu um dia a mais para o cliente (ou a menos para o fornecedor), porém a entrada do dinheiro acontecerá exatamente um dia depois (ou a saída, um dia antes) de um daqueles dias com grandes volumes de saídas de recursos, pagamento de folha ou de impostos por exemplo.
• A capacidade de entender o cliente e o que a empresa pode agregar de valor para ele. Eu tenho constatado que muitas vezes os colaboradores não têm ciência da importância que a empresa tem para o cliente. E, muitas vezes não conhecem profundamente o que estão oferecendo. Será que alguém procura um pediatra porque este oferece um prazo maior para o pagamento?
• A habilidade em argumentar. Isto está totalmente relacionado com o item anterior, pois tenho percebido que é comum recorrer a descontos e prazos no primeiro titubeio do cliente. A equipe precisa ter argumentos para demonstrar ao cliente que o benefício será tão grande, que as condições comerciais passam a ser insignificantes.
• A integração entre as equipes responsáveis pelas vendas, pelas compras e pela produção. Parece básico, mas é sempre importante comentar que é fundamental comprar e produzir o que vende. Essa conexão precisa ser tamanha, que essas responsabilidades poderiam ser atribuídas a um único profissional.
ÍNDICES e Diagnóstico
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 29,2% | 22,4% | 35,0% | 48,9% |
| Lucratividade Operacional | 5,3% | 5,2% | 8,5% | -40,1% |
| Lucratividade Líquida | 5,0% | 5,8% | 7,3% | -41,6% |
| PE* Operacional | 81,7% | 76,6% | 75,8% | 182,1% |
| PE* Líquido | 82,8% | 74,2% | 79,1% | 185,2% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 97,8% | 95,0% | 99,9% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | 37,7% | 31,5% | 43,1% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 92,1% | 107,7% | 32,3% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | 15,8% | -8,9% | 36,9% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 44 | 42 | 47 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 34 | 44 | 24 | |
| Prazo de Estoques | 37 | 24 | 50 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 27 | 26 | 28 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 12,9% | 9,5% | 16,4% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
A Indústria manteve a tendência de queda nos indicadores de lucratividade, já que todos os resultados foram menores do que o mês de agosto, que já tinha sido pior do que julho. Vale uma boa reflexão sobre o portfólio de produtos e descontos, até porque a margem caiu bastante. No Varejo também vale essa discussão, pois aconteceu o mesmo com este índice, em menores proporções é verdade.
A Indústria e os Serviços precisam entender seriamente o que aconteceu com a lucratividade. O volume de vendas e de prestação de serviços caiu? Por quê? Qual foi o motivo que fez os clientes não se encantarem com o que foi ofertado em setembro?
Apesar de ter sido menor do que no mês anterior, o Varejo continuou formando caixa. Desta vez para cada R$ 100 de lucro operacional, R$ 36,9 (36,9%) foi parar no caixa. Duas coisas são importantíssimas: compreender o que está levando a esses bons desempenhos e avaliar se essa queda foi por causa de uma redução no volume de negócios ou uma possibilidade de encerrar essa seqüência positiva de geração de caixa.
Nestes dias indaguei uma empresa sobre os motivos que estão proporcionando uma melhora na sua liquidez, e dentre as respostas, o que mais chamou a atenção, foi o fato de terem incorporado nas metas da equipe desafios de formação de caixa. Este fato reforça a frase do Robert Kaplan (criador do Balanced Scorecard), “…a gente só gerencia o que a gente mede…”. Por outro lado a Indústria não conseguiu o mesmo êxito.
O problema ficou basicamente concentrado nas movimentações extra-operacionais, já que todo o lucro operacional virou caixa (107,7%). Essa diferença a maior que entrou no caixa (7,7% do valor do resultado operacional), pode ter sido fruto de recebimentos de faturamentos do passado e/ou vendas feitas sem reposição de estoques e/ou ainda postergação de pagamentos.
É preciso descobrir o que ocorreu. Amortização de empréstimos e financiamentos? Investimentos maiores do que a empresa é capaz de suportar? Excessos de retiradas? Outro aspecto que chama a atenção é o aumento da inadimplência.
