Eu terminei o último boletim abordando um conceito de liquidez que é denominado Necessidade de Capital de Giro (NCG). Conforme está demonstrado na figura abaixo, ao realizar a compra ou iniciar o serviço (no caso das empresas desta natureza), normalmente o fornecedor dá um prazo para que o pagamento seja efetuado.
Mas, os materiais permanecem um tempo “parado” nos estoques e/ou sendo produzidos (e os serviços sendo executados) até que a venda (faturamento) possa ser efetivada. Geralmente só a partir da venda é que os clientes podem ser cobrados, sendo que a empresa também concede um prazo para que os recebimentos ocorram.Acontece que, por causa disto tudo, via de regra, as saídas de dinheiro ocorrem antes das entradas, portanto a empresa precisa dispor de recursos para conseguir efetuar os pagamentos enquanto as entradas não ocorrem.
E, quando esse dinheiro retornará?
Nunca, pois ao pagar uma duplicata, retirar um item do estoque e receber uma fatura, outras compras, produções e vendas estarão ocorrendo; fazendo com que esse dinheiro (capital) fique sempre girando pela operação.
Daí é que surge o conceito da NCG, que são os recursos necessários para financiar essa defasagem entre as entradas e saídas de dinheiro.
Por outro ângulo, pode-se entender que enquanto a empresa não paga os fornecedores,o dinheiro permanece no caixa, e por outro lado, enquanto os itens ficam nos estoques, e/ou estão sendo produzidos e enquanto o cliente não pagar, por outro lado, o dinheiro não entra no caixa.
A partir de tudo isto, pode-se concluir que ao avaliar o caixa da empresa é necessário analisar as decisões relacionadas aos prazos. As negociações dos prazos de recebimento com os clientes, assim como os preços de venda, fazem parte de um “pacote” chamado condições comerciais.
Estas por sua vez, conforme já foi dito, são totalmente dependentes do quanto o cliente valoriza o que está sendo entregue para ele. Neste sentido, quando os tempos para recebimento atingem níveis mais elevados, isto implica que algo precisa ser ajustado no relacionamento com o cliente.
Outra decisão fundamental é a de conscientizar a equipe sobre tal questão. Pois, quem nunca entrou em uma loja que antes mesmo de mostrar interesse pela compra, o atendente já sai dizendo que você pode parcelar em “tantas” vezes? No próximo boletim continuarei a explorar essa questão dos prazos.
ÍNDICES e Diagnóstico
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 37,5% | 35,0% | 38,9% | 47,8% |
| Lucratividade Operacional | 8,5% | 9,2% | 7,3% | 11,0% |
| Lucratividade Líquida | 7,2% | 8,3% | 6,0% | 6,4% |
| PE* Operacional | 77,3% | 73,6% | 81,2% | 77,0% |
| PE* Líquido | 80,9% | 76.4% | 84,6% | 86,6% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 212,0% | 254,3% | 191,6% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | -58,1% | -121,3% | 52,9% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 153,2% | 210,7% | 80,1% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | 180,5% | 194,6% | 202,7% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 63 | 63 | 63 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 44 | 62 | 25 | |
| Prazo de Estoques | 57 | 34 | 80 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 38 | 33 | 42 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 10,3% | 8,8% | 11,7% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
Nesse mês o desempenho foi contrário ao mês anterior, já que Varejo e Serviços tiveram desempenhos superiores, enquanto a Indústria teve lucratividade inferior ao mês de julho. Nesta até aconteceu algo interessante: a margem de contribuição cresceu, mas mesmo assim os lucros do setor caíram.
Isto demonstra que o mix de produtos e os preços praticados foram melhores (o que também aconteceu no Varejo e nos Serviços), mas houve um crescimento das despesas fixas e/ou uma redução do volume de vendas.
No entanto, apesar desta ligeira queda da Indústria, eu quero chamar a atenção para um detalhe importante, inspirado em uma citação do amigo Roberto Tranjan, onde ele diz que devemos dar mais atenção ao que “farta” do que ao que falta, nos resultados isto também deve ser feito.
As empresas devem buscar entender os porquês das conquistas e como reproduzi-las em outras ações. Portanto, reúna a sua equipe e discutam quais são os pontos fortes que vocês possuem que contribuíram com os bons desempenhos, e como esses podem ser utilizados para superar os obstáculos que não foram ultrapassados.
As boas notícias continuam ao analisar os indicadores de liquidez, já que e Indústria e Varejo tiveram uma operação geradora de caixa. O primeiro setor teve um melhor desempenho, pois as empresas formaram um caixa equivalente a duas vezes o que obtiveram de resultado.
Caso um desses negócios industriais tenha gerado um resultado operacional de R$ 10 mil, o caixa aumentou R$ 21 mil. Isto aconteceu graças a uma redução na NCG, ou seja, houveram mais recebimentos do que pagamentos operacionais.
Este fato por sua vez, é conseqüência da gestão dos prazos, que foi mais eficaz. Ligeiramente melhor que o mês anterior, mas o suficiente para contribuir com a formação de caixa.
No Varejo foi um pouco diferente, já que a NCG cresceu, e o caixa aumentou o equivalente a 80,1% do resultado.
Diante disto tudo, também é importante avaliar as ações que foram feitas para que essa melhora tenha acontecido.
