A maior parte das empresas já deve ter concluído seu planejamento para o próximo ano. Porém, pela minha experiência eu posso afirmar com toda segurança que há um bom percentual de pessoas questionando se o planejado irá realmente acontecer. O que leva estas pessoas a pensar assim? O fato dos objetivos e metas não serem alcançados. Normalmente, cria-se uma descrença nessa ferramenta de gestão. Qual ou quais são os motivos disto ocorrer?
Primeiro, é importante entender o objetivo de um planejamento. Este não é um acertamento. É a construção do futuro. Eu costumo chamar o planejamento de “preparamento”, pois ninguém tem a capacidade de prever exatamente o que irá acontecer amanhã, mas todos nós podemos nos preparar para alcançarmos determinados objetivos e seguirmos alguns caminhos.
A partir desta premissa descrita no parágrafo anterior, pode-se dizer que outro motivo é o fato das empresas não seguirem todos os passos de um planejamento. Em primeiro lugar, a partir das tendências, é preciso definir qual será o cenário do próximo ano (ou para o período que está sendo planejado).
A definição seguinte é de como a empresa se encaixará no cenário construído, ou seja, em função do que a equipe imagina que acontecerá no próximo ano, quais serão os objetivos e as conquistas que a empresa pretende obter.
O próximo passo é definir os planos (projetos, na linguagem metanóica) que levarão a empresa às conquistas e aos objetivos desejados.
Depois que tudo isto estiver elaborado, então chega o momento de traçar as metas. Por que os números aparecem só agora? Porque as metas devem ser conseqüência dos objetivos (onde queremos chegar) e dos planos (como chegaremos).
Para definir as metas é preciso cuidar da “dosagem”, não devem ser nem muito modestas que não estimule a equipe, e por outro lado também não podem ser além das capacidades da empresa, tornando-se assim frustrantes.
Metas precisam ser desafiadoras, dando norte para as ações. Outro ponto importante é que elas (as metas) devem ser definidas nas duas direções, de baixo para cima e vice-versa. Em outras palavras, a principal liderança deve definir o lucro necessário (de baixo para cima), enquanto a equipe define os desafios de receitas e despesas (de cima para baixo). Normalmente o resultado a partir das metas de receitas e despesas não “batem” com as necessidades de lucro da empresa.
Neste momento começa o processo que chamo de ioiô, onde todo planejamento precisa ser revisado. O último ponto importante, é que é essencial definir metas de formação de caixa também. E como foi feito o planejamento na sua empresa.
ÍNDICES e Diagnóstico
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LUCRATIVIDADE |
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| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 30,4% | 30,4% | 27,2% | 33,7% |
| Lucratividade Operacional | 7,3% | 7,3% | 9,6% | -18,7% |
| Lucratividade Líquida | 6,8% | 6,8% | 8,5% | -18,7% |
| PE* Operacional | 76,1% | 76,1% | 64,7% | 155,4% |
| PE* Líquido | 77,6% | 77,6% | 68,8% | 155,4% |
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LÍQUIDEZ |
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| NCG**/Faturamento | 84,5% | 85,9% | 83,7% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | 52,8% | -101,2% | 128,3% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 62,2% | 268,9% | -20,5% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | 16,1% | 156,5% | -52,8% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 42 | 50 | 35 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 33 | 39 | 28 | |
| Prazo de Estoques | 39 | 36 | 41 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 30 | 26 | 34 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 12,9% | 16,1% | 9,7% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
O segmento das empresas industriais apresentou uma recuperação no mês de novembro, tanto na margem quanto na lucratividade. A pergunta que fica é: essa melhora nos resultados foi conseqüência de ações gerenciais ou por causa do período de festas no país, onde a demanda cresce significativamente?
No Varejo aconteceu algo bastante interessante, a margem de contribuição teve uma queda expressiva. Porém, a lucratividade aumentou. A queda da margem pode ter duas razões: mudança no mix de produtos vendidos e/ou crescimento dos descontos.O aumento da lucratividade mesmo com margens menores, só pode ser explicado por dois motivos: redução nas despesas fixas (que, pelos números, a diminuição precisaria ser bastante expressiva) e/ou crescimento do volume de vendas.
Os Serviços por sua vez que tinham se recuperado no mês anterior, o desempenho em novembro foi muito abaixo do aceitável. Gerou um prejuízo, o qual requer uma grande preocupação e uma profunda reflexão para encontrar as principais causas.
O desempenho na formação de caixa foi bastante distinto entre os dois segmentos. Enquanto a Indústria formou caixa, o Varejo consumiu as reservas que tinha (ou até tiveram que captar recursos externamente). Eu vou sempre insistir nessa mesma pergunta: quais fatores interferiram nesses resultados?
Na Indústria, o que foi feito para aprimorar a situação de caixa? Ocorreram ações ou foi um simples acaso? No Varejo, o caixa foi consumido porque a empresa deixou de realizar algo ou porque as ações efetivadas não deram certo? Um dos principais papéis da liderança é compreender as causas dos resultados, para com isso atuar no que realmente está influenciando o desempenho.
O indicador de inadimplência, que representa o quanto a empresa tem de saldo de contas a receber vencido dividido pelo saldo total dos recebíveis, teve um comportamento semelhante às tendências da formação de caixa. Isto é, cresceu na Indústria e reduziu no Varejo. Entendo que também deve ser feita uma profunda reflexão. Por que o volume de atrasados está se mantendo? Problemas na análise de crédito ou na escolha do cliente?
