A partir do momento em que são tomadas as decisões sobre preços e volumes a serem vendidos, entende-se que os objetivos de lucratividade estão “desenhados”. Já que, conforme foi abordado no boletim número 14, para tais decisões é necessário também determinar os orçamentos de todos os gastos.
Mas o trabalho de planejamento não termina aí, a empresa também deve planejar ações e respectivas metas para os fatores que interferem no comportamento do caixa. Você deve estar perguntando: como assim? Relembrando: as informações que compõem o indicador de resultado lucro, são apuradas no momento da sua ocorrência e não quando acontecem os recebimentos e/ou pagamentos.
Em outras palavras, na composição da lucratividade, o faturamento é considerado quando a nota fiscal é emitida, as despesas e insumos para prestação de serviços quando a nota chega, os custos com matérias-primas e mercadorias de revenda são apuradas quando são utilizados (baixados do estoque), e os demais custos (impostos, comissões, fretes, taxas de administração dos cartões de crédito), são os valores gerados pelas vendas do mês. Isto é, o lucro não representa os recursos que aumentam (diminuem, se for prejuízo) o caixa. O que fazer agora?
Primeiro é preciso recordar o que foi escrito no boletim número 8: as empresas possuem um ciclo econômico e financeiro, que nada mais é do que o período de tempo entre o dia que chega na empresa a matéria-prima (ou mercadoria de revenda ou insumo para a prestação de serviços) e a data da entrada na conta da
empresa do dinheiro referente à venda deste material (transformado em produto), e descontando o tempo obtido junto ao fornecedor para pagar o material.
Portanto, para que o lucro vire caixa é preciso esperar o período que a matéria-prima fica em estoque, depois em produção (execução, para os serviços), depois permanece no almoxarifado até ser vendido e entregue, e ainda há o tempo que o cliente leva para quitar a duplicata fruto das negociações comerciais.
O que ameniza tudo isto, é que a empresa não faz os pagamentos no momento que os materiais e insumos chegam. O volume de recursos que a empresa precisa para conseguir pagar as contas antes de receber dos clientes recebe o nome de N.C.G (Necessidade de Capital de Giro).
Esta por sua vez é uma conseqüência direta dos prazos negociados com clientes e fornecedores, e do prazo que leva para o material entrar e sair (girar) do estoque. Portanto, uma parcela do lucro é consumida pelo aumento da N.C.G.
Para as definições de preço, um dos componentes do processo é a elaboração do orçamento do lucro necessário: que além da variação da N.C.G., tem as parcela destinadas para investimentos, amortizações, parcelamentos, financiamentos, reservas e distribuições entre sócios e colaboradores.
Agora começa o processo ioiô. Os desafios de prazos formarão uma N.C.G que o lucro definido na formação de preços é capaz de suportar. Se não, ou aumenta-se o lucro alterando preços e quantidades, ou as ações e metas relacionadas aos prazos são ajustadas para reduzir a N.C.G.
Índices e Diagnóstico
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 36,1% | 35,5% | 22,9% | 76,3% |
| Lucratividade Operacional | 7,1% | 8,7% | 1,2% | 21,7% |
| Lucratividade Líquida | 5,8% | 6,7% | -0,1% | 21,6% |
| PE* Operacional | 80,2% | 75,5% | 94,8% | 71,6% |
| PE* Líquido | 83,9% | 81,1% | 100,6% | 71,7% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 99,3% | 13,4% | 156,5% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | -341,7% | -274,7% | -668,8% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 447,2% | 360,2% | 872,2% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | 166,2% | 247,1% | -229,2% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 37 | 15 | 59 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 29 | 30 | 27 | |
| Prazo de Estoques | 63 | 66 | 61 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 55 | 81 | 29 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 14,3% | 12,2% | 16,3% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
O que os resultados de maio estão mostrando? As operações das empresas tiveram desempenho positivo, conforme pode ser observado pelos resultados positivos do índice lucratividade operacional.
No entanto, os problemas de caixa interferiram negativamente em todos os segmentos, como está demonstrado pelos resultados menores para a lucratividade liquida. Mas, todos devem estar se perguntando: como eu sei se este é um bom desempenho? Qual a lucratividade ideal?
No Varejo a resposta fica óbvia com a lucratividade liquida negativa. A operação não gerou recursos sequer para pagar os juros.
O ponto de equilíbrio operacional muito próximo do faturamento (94,8%) é fruto de duas possibilidades, ou até a combinação delas, margem de contribuição baixa e despesas fixas de apoio altas.
Indústria e Serviços obtiveram desempenhos bem melhores. Os resultados de lucratividade operacional e liquida de Serviços foram bastante expressivos.
Diante disto, a empresa deve ou desenvolver ações para alterar
essas variáveis ou trilha o caminho de baixas margens e altos volumes. Indústria e Serviços obtiveram desempenhos bem melhores. Os resultados de lucratividade operacional e liquida de Serviços foram bastante expressivos.
Porém, a questão que merece uma boa reflexão: é a baixa participação deste segmento no volume total dos negócios, pois as médias gerais sempre se aproximam muito mais dos demais segmentos.
Na Indústria, desde que a formação de caixa total de 2,47 vezes a quantidade de lucro gerado não tenha sido produzida de modo artificial, ou seja, através de empréstimos junto a instituições financeiras, for suficiente para formar a reserva pretendida e nenhum dos investimentos necessários e das distribuições desejadas tenham sido sacrificados, então pode-se dizer que a Indústria obteve uma lucratividade que foi capaz de cumprir com todas as suas finalidades.
A tendência disto ter acontecido fica mais evidente com o fato de que a formação de caixa ocorreu mesmo na operação, ou seja, o lucro foi maior do que a variação da N.C.G. Na verdade, tanto na Indústria quanto no Varejo, a N.C.G. diminuiu. Mas, para este último nem isso resolveu.
