Eu acredito muito na afirmação feita por Robert Kaplan e David Norton, autores do método Balanced Scorecard: “o que não é medido não é gerenciado”. E eu acrescento: então é preciso medir o que é necessário ser gerenciado. Portanto, resultados precisam ser medidos para serem gerenciados.

Todas as pessoas costumam se preocupar com a saúde, mas certamente a atenção aumenta quando se passa a monitorar índices como peso, pressão arterial etc. A partir disso, a maioria de nós, com a finalidade de aprimorar tais indicadores, também passa a buscar mais conhecimento para tomar algumas medidas relacionadas a alimentação, stress, exercícios e outros.

No ambiente empresarial ocorre o mesmo: todos sabem, ou deveriam saber, que negócios precisam ter resultados. No entanto, eu tenho notado que os negócios só passam a trabalhar de fato focados em gerar riqueza econômica, quando as empresas começam a acompanhar medidores dessa natureza.

Agora, exatamente neste ponto eu quero propor uma reflexão: o que é mais importante, faturar ou ter lucro? Vender produtos ou obter margem de contribuição? A resposta é óbvia: ter lucro e margem. Então por que os indicadores, e também metas e remunerações, geralmente são todos baseados em volumes físicos ou financeiros de venda? Provavelmente, porque sempre foi feito assim. O problema é que desta forma a preocupação da equipe fica voltada totalmente para quantidades e valores de faturamento.

E, eu também não recordo de ter visto em alguma empresa desafios voltados para a gestão da necessidade de capital de giro e prazos médios, que são variáveis que afetam diretamente a formação de caixa.

A consequência disto é que o cuidado com o caixa fica restrito à área financeira, a qual tem pouco poder de atuação nas causas que interferem na liquidez da empresa. Esta área só pode, e deve, apurar resultados desses índices, informar, alertar e ensinar as pessoas a correlacionarem como suas ações geram consequências no caixa (e na lucratividade também).

As empresas precisam mudar esse cenário caso queiram aumentar as chances de melhorar seus resultados. Essas devem inserir na gestão do negócio, e óbvio utilizar, medidores de resultados. Isto implica em ter reuniões com as equipes para analisa-los, conversar sobre eles “nos corredores”, porque assim as pessoas vão debater sobre o assunto, e irão pensar sobre o que fazer para incrementá-los. Enfim, passarão a vivenciar no dia a dia a geração de lucro e formação de caixa.

Diante disto eu quero fazer duas recomendações. A primeira é que um indicador só têm utilidade quando ajuda a entender mais sobre o negócio, quando gera aprendizado e permite uma tomada de decisão com mais qualidade. A outra, é que as empresas não precisam e não devem ter uma infinidade de índices. Isto mais atrapalha do que ajuda.

Só é necessário possuir os “Números Fundamentais”: Margem de Contribuição e Margem de Cobertura por unidade gerencial (produtos, linhas, grupos, clientes, regiões, UNEP’s etc.); Ponto de Equilíbrio; Lucro (operacional e líquido); Necessidade de Capital de Giro – e sua respectiva variação mensal – Prazos Médios de Recebimentos, Pagamentos e Estocagem; e por fim o Tamanho Ótimo.

Certamente com este grupo de indicadores é possível criar uma empresa que, também, vivencia e gera resultados.

Índices e Diagnóstico de Outubro de 2014

Indústria e Varejo continuaram com lucratividade positiva no mês de outubro, mas com resultados inferiores ao mês anterior. O lucro operacional do primeiro segmento caiu de 8,3% para 6,0% e o outro, de 7,9% para 3,9%.

E, conforme pode ser observado nos indicadores de margem de contribuição, há grande chance dessa queda ter sido gerada pela diminuição destes: na Indústria de 37,1% para 34,3% e no Varejo, de 30,6% para 26,9%. Já nas empresas exclusivamente prestadoras de serviços o mês foi melhor que o anterior: o lucro subiu de -5,4% para 7,4%, 12 pontos percentuais.

Porém, como o aumento da margem desses negócios foi só de 6,4 pontos, então esse crescimento só pode ter sido consequência da conjunção de todos os fatores relacionados ao lucro.

O caixa por sua vez tem sido o principal desafio desse ano, já que em todos os meses o lucro líquido sempre foi menor do que o operacional nos segmentos industriais e varejistas. Em outubro essa diferença foi 1,7 pontos percentuais – 5,2% para 3,5%.

Caso uma empresa tenha faturado R$ 1.000,00, o lucro operacional foi de R$ 52,00 (5,2% de R$ 1.000,00) e líquido de R$ 35,00.

Portanto as empresas em geral pagaram R$ 17,00 (R$ 52,00 – R$ 35,00) de juros a instituições financeiras.

A Indústria em outubro ainda conseguiu formar caixa através da operação e também depois das movimentações extra operacionais, conforme pode ser observado nos indicadores Formação de Caixa Operacional/Lucro Operacional (2,25) e Formação de Caixa Total/Lucro Operacional (0,70).

Continuando com o exemplo do faturamento de R$ 1.000,00 e lucro de R$ 60,00 (6% de R$ 1.000,00), o primeiro índice mostra que as empresas industriais receberam pela venda dos seus produtos R$ 135,00 (2,25 vezes R$ 60,00) a mais do que pagaram de impostos, remunerações, encargos e despesas com a estrutura de apoio.

E depois de movimentações como captação e amortização de empréstimos, pagamentos de dívidas, investimentos e distribuição de resultados, o caixa aumentou R$ 42,00 (0,70 vezes R$ 60,00).

Já no Varejo os dois indicadores mostram redução de caixa: -4,58 e -4,64.

Esta diminuição certamente foi influenciada pelo aumento da NCG, conforme aponta o medidor Variação da NCG/Lucro Operacional que mostra que os pagamentos operacionais foram R$ 230,49 maiores do que recebimentos de clientes (5,91 vezes o lucro de R$ 39,00).