Na minha opinião férias servem para descansar, se divertir e aprender. E, como sou um consultor em Gestão de Resultados, fico sempre buscando identificar as relações entre ações e resultados.
Nesta edição quero compartilhar os aprendizados que tive ao conhecer a Disney e observar como esta empresa faz para que a visita aos parques se torne uma experiência memorável e supere as expectativas de clientes, principalmente nos detalhes. E, lógico, como transformam tais experiências em resultados para o negócio deles.
Aliás, por falar em resultados, segundo uma matéria do Folha de São Paulo: “…novas atrações nos parques temáticos da Disney fizeram o lucro da empresa americana crescer 12%…ganhos do setor de parque…subiram mais forte, alta de 15%…”.
Porém, mais uma vez faço questão de enfatizar que lá também há problemas, mas o importante é absorver, inspirar-se e aprender com os pontos positivos e, por que não, com os negativos também. os O cuidado e a excelência começa no estacionamento: ninguém precisa gastar tempo procurando vaga, porque tem uma quantidade razoável de colaboradores do parque para orientar e garantir que as vagas sejam preenchidas de uma forma que facilita a visualização das disponíveis. E, não precisa se preocupar, o transporte que conduz ao parque está a uma distância bem plausível de qualquer lugar que se estacione o carro, ou seja, há uma preocupação para que as pessoas não precisem andar muito ali, já que no interior dos parques essa energia “vale ouro”.
Detalhe, os resultados começam aí, já que o estacionamento é pago. No entanto, o significativo valor de aproximadamente R$ 50,00 (por veículo) não parece que incomoda as pessoas, já que se recebe serviço em troca.
Ao passar pelas catracas logo se depara com lojas e locais para comprar comida e água. Ou seja, os clientes já podem contribuir mais um pouco com os resultados da Disney. Mas, para não deixar ninguém frustrado logo começam a surgir as atrações.
A empresa busca obter resultados através das vendas nessas lojas, mas também se preocupa e entende que o cliente foi lá para se divertir nos brinquedos. Há portanto um cuidado para equilibrar a questão entre obter resultados e entregar o “produto principal”.
E por falar em vender mais para o mesmo cliente, uma das sacadas mais interessantes é que as saídas das atrações normalmente são dentro de uma loja com uma infinidade de produtos (roupas, brinquedos, copos etc.) relacionados ao tema.
E, ninguém precisa ficar carregando as sacolas pelo parque, pois independente do valor ou produto, é possível solicitar para pegar as compras somente no final do seu passeio em um lugar específico para essa finalidade.
O “prato principal” também é servido com muita excelência e cuidado. As filas são grandes mas muito organizadas, já que primeiro os tempos raramente ultrapassam o que está anunciado (também pode ser consultado em um aplicativo em smartphones), segundo porque há pessoas para organizar a entrada em cada uma das atrações, para que ninguém “emperre” a fila ou mesmo “fure” a fila, e um detalhe muito importante: há uma preocupação para fazer com que os grupos divirtam-se juntos. E nestas, a Disney realmente entrega o que promete, com tudo em perfeito estado e arranjado para que cada um viva uma fantasia. Será que nossas empresas tem o mesmo cuidado e excelência.
Índices e Diagnóstico de Agosto de 2014
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 34,9% | 38,9% | 28,9% | 38,5% |
| Lucratividade Operacional | 4,8% | 6,8% | 1,4% | 7,7% |
| Lucratividade Líquida | 3,4% | 4,4% | 0,8% | 7,5% |
| PE* Operacional | 86,1% | 82,4% | 95,0% | 80,0% |
| PE* Líquido | 90,2% | 88,8% | 97,1% | 80,4% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Recompensa (Faturamento) | 1,67 | 1,76 | 1,56 | |
| Variação da NCG/Lucro Operacional | 0,73 | 1,04 | -1,09 | |
| Formação de Caixa Operacional/Lucro Operacional | 0,27 | -0,04 | 2,09 | |
| Formação de Caixa Total/Lucro Operacional | -0,17 | -0,05 | -0,90 | |
| Ciclo Econômico e Financeiro (em dias) | 115 | 89 | 141 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes (em dias) | 36 | 49 | 24 | |
| Prazo de Estoques (em dias) | 135 | 99 | 171 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores (em dias) | 56 | 59 | 53 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 16,4% | 23,0% | 9,8% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
No mês de agosto Indústria e Varejo conquistaram uma recompensa menor (faturamento) do que os esforços que foram empregados (custos e despesas), conforme pode ser observado na queda dos indicadores de lucratividade destes dois segmentos: Indústria, de 8,1% para 6,8% e Varejo, 5,5% para 1,4%.
Nos dois segmentos devem ter reduzido as vendas e/ou aumentado as despesas. Isto porque a margem do primeiro até cresceu, e nas empresas comerciais caiu 1,4 pontos percentuais, enquanto o lucro, diminuiu 4,1. Apesar da queda nesse indicador nas empresas industriais, o importante é que é o segundo mês consecutivo de resultados positivos, após obter prejuízos em maio e junho. O Varejo por sua vez apresentou a segunda queda consecutiva.
Já o segmento das empresas prestadoras de serviços continua com oscilações na lucratividade: em julho -9,9% para 7,7% em agosto. A recomendação é sempre a mesma: investigar as causas, ou seja, como cada realização consumiu recursos (gastos) e conquistou recompensas junto ao cliente (receita).
Por outro lado, diferente do mês anterior, onde os dois segmentos conseguiram formar caixa na operação e também aumentar os saldos bancários.
Em agosto, conforme pode ser observado no indicador Formação de Caixa Operacional/Lucro Operacional, só o Varejo conseguiu obter recebimentos de clientes maiores do que os pagamentos de custos e despesas da operação: 2,09 ( se o lucro foi de R$ 100,00 em uma empresa por exemplo, esta recebeu R$ 209,00 a mais do que pagou).
Isto pode ser explicado pela redução da NCG (Necessidade de Capital de Giro), conforme pode ser observado pelo indicador Variação da NCG/Lucro Operacional: -1,09.
Isto significa que o dinheiro migrou do contas a receber e dos estoques para o caixa. As empresas industriais ao contrário, pagaram um pouco mais de contas do que receberam de “boletos” (é o que mostra o sinal negativo desse indicador): -0,04. Mas, os dois segmentos reduziram os saldos das suas contas correntes e caixa interno.
Nas empresas exclusivamente varejistas, -0,90 e na Indústria, -0,05. Nestes últimos, pela pequena diferença entre os dois indicadores de Formação de Caixa, tal redução pode ser explicada por causa dos resultados na operação.
Agora no Varejo, a explicação só pode recair sobre gastos com investimentos e/ou amortizações de dívidas e/ou distribuições de resultados.
