Quando uma pessoa descobre que tem intolerância à lactose, por exemplo, ela pode parar de ingerir alimentos com esse ingrediente e melhorar a sua qualidade de vida. Quando entende que uma determinada atividade contribui na sua capacidade de raciocínio, pode incorporá-la no seu dia-a-dia, e aprimorar sua qualidade de vida. E assim por diante.
Em outras palavras, quanto mais as pessoas conhecem a si mesmas, melhores podem ser os “resultados” da sua vida, ou seja, ter um corpo, uma mente e uma alma mais saudável. O que isto tem a ver com o mundo empresarial? Tudo! Simplesmente, é a mesma coisa.
Em uma empresa, quanto mais as pessoas conhecem as reações que suas ações causam no relacionamento com clientes (Mente), no orgulho da equipe em fazer parte da empresa (Alma), no lucro e no caixa (Corpo); melhores podem ser os resultados.
E é esta exatamente uma das principais funções dos indicadores, suas análises e interpretações: a possibilidade de aumentar o conhecimento das pessoas em uma empresa de como suas próprias ações geram ou não resultados.
Pois, é dessa mesma forma que uma pessoa faz para descobrir como a ação de ingerir lactose (resgatando o exemplo do inicio do texto) afeta sua qualidade de vida, realizando exames para apurar números. Indicador só é útil se incrementar o “Autoconhecimento Empresarial”. E, como disse um cliente/amigo: “…desempenho é diferente de empenho…”.
Não adianta fazer um monte de coisas, se todo esse esforço não estiver gerando resultados, lógico que de Corpo, Mente e Alma. E, só os números é que podem ajudar a entender se o que está sendo realizado está ou não contribuindo com a prosperidade do negócio.
No entanto, como eu tenho insistido em vários boletins, número é só uma ferramenta. Indicador não explica, só indica. O grande desafio dos responsáveis pela Gestão de Resultados em uma empresa, é desenvolver nas pessoas a Visão de Resultados, que é essa capacidade de correlacionar suas realizações com as consequências nos resultados em clientes, na equipe e nas finanças do negócio.
Na reunião de resultados, se os números demonstrarem uma alteração no faturamento, positiva por exemplo, a liderança precisa ser capaz de identificar se a causa disto foi só porque o mercado melhorou e os clientes não conseguiram comprar em outro local; ou se a equipe aprimorou o relacionamento e entendimento dos clientes, e estes por perceberem isto estão se tornando fiéis e aceitando recompensar de forma justa toda diferença que a empresa faz na vida deles, ou seja, pagam o preço cobrado e não pedem descontos.
Os relatórios (da metodologia CONFIG) também podem apresentar um aumento no percentual da margem de contribuição em relação ao faturamento. Primeiro, é preciso avaliar se foi gerado por variação em impostos ou comissões. Porque estas são variáveis com poucas possibilidades de atuação, já que não se muda regime tributário e politica de comissionamento todo dia.
O outro gasto variável comum a todas as empresas são os custos com matérias-primas (indústria), mercadorias (varejo) e insumos (serviços). É essencial identificar se alterou em função de redução nos preços de compra e/ou troca de fornecedor e/ou mudança no portfólio de produtos/seviços comercializados/prestados e/ou melhoria no processo produtivo e/ou de entrega. Enfim, o diagnóstico é uma das principais funções da liderança.?
Índices e Diagnóstico de Abril de 2014
LUCRATIVIDADE |
||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 35,4% | 36,8% | 30,7% | 40,4% |
| Lucratividade Operacional | 6,2% | 3,1% | 4,8% | 13,4% |
| Lucratividade Líquida | 5,0% | 1,0% | 3,5% | 13,4% |
| PE* Operacional | 82,4% | 91,6% | 84,5% | 66,9% |
| PE* Líquido | 85,0% | 97,1% | 85,9% | 66,8% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Recompensa (Faturamento) | 2,06 | 2,05 | 2,51 | |
| Variação da NCG/Lucro Operacional | 0,86 | -2,35 | 3,30 | |
| Formação de Caixa Operacional/Lucro Operacional | 0,14 | 3,35 | -2,18 | |
| Formação de Caixa Total/Lucro Operacional | -1,68 | -1.09 | -2,31 | |
| Ciclo Econômico e Financeiro (em dias) | 143 | 101 | 186 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes (em dias) | 32 | 42 | 23 | |
| Prazo de Estoques (em dias) | 158 | 109 | 207 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores (em dias) | 47 | 50 | 44 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 15,6% | 16,9% | 14,3% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
Em abril, Varejo e Serviços conseguiram obter desempenhos superiores à março. O primeiro segmento mais do que triplicou seu resultado operacional: cresceu de 1,5% para 4,8%.
Enquanto que as empresas exclusivamente prestadoras de serviços apresentaram aumento de aproximadamente 50%: de 8,5% para 13,4%. Porém, a lucratividade operacional caiu quase que pela metade para o segmento de Indústrias: de 6,9% para 3,1%.
Agora o ponto positivo é que, exceto o resultado de fevereiro para Serviços, os negócios tiveram resultados operacionais positivos em todo quadrimestre, conforme pode ser observado no gráfico abaixo.
A gestão da liquidez teve um desempenho exatamente contrário. A Indústria melhorou e o Varejo piorou.
O primeiro segmento no mês de abril conseguiu reduzir a sua NCG, conforme pode ser observado no índice NCG/Faturamento, que em março mostrava que essas empresas precisavam investir em clientes (contas a receber) e estoques o equivalente a 2,51 vezes o que faturavam, e conseguiram reduzir para 2,05.
Isto contribuiu com a formação de caixa a partir da operação o equivalente a 3,35 vezes o lucro operacional gerado nas empresas.
Por outro lado as empresas exclusivamente varejistas consumiram suas reservas – ou tiveram que captar junto a instituições financeiras – o equivalente a 2,18 vezes o lucro operacional, conforme pode ser observado no indicador Formação de Caixa Operacional/Lucro Operacional. Agora, o ponto positivo ficou por conta da queda na inadimplência geral: de 21,2% para 15,6%.
