Eu tenho escrito insistentemente que indicador é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo apoiar as decisões nas empresas. Índices de lucratividade e liquidez auxiliam nas definições relacionadas a estes resultados. Porém, esses indicadores são elaborados através de um conjunto de dados, provenientes dos registros das pessoas em sistemas e planilhas eletrônicas.

Diante disto surge uma questão muito importante, a qual tenho visto algumas empresas negligenciarem: como garantir a confiabilidade e credibilidade dos números? Afinal de contas, informações imprecisas podem gerar decisões equivocadas, as quais podem “custar caro” para uma empresa.

O que aconteceria se um médico que estivesse examinando pela primeira vez uma pessoa hipertensa, recebesse informações de que não há nada de anormal com a pressão e os batimentos cardíacos dessa? Certamente diria que ela poderia continuar com uma alimentação sem restrições. Que risco!

Existem então duas vertentes de ações que precisam ser realizadas concomitantemente. Uma na dimensão atitudinal, a qual diz respeito a desenvolver um ambiente onde a confiança seja a principal premissa das relações da empresa.

Além disto, também é necessário que a liderança sempre se preocupe em gerar significado para aqueles que executam os registros que citei no parágrafo acima. Estes precisam ter consciência da importância dessa atividade e o quanto isto afeta a vida deles.

Na dimensão técnica por sua vez, é essencial desenvolver um conjunto de conciliações ancoradas na fonte de informações de maior solidez. A minha recomendação é que a movimentação de caixa e bancos cumpra com esse papel.

No entanto, isto só funciona quando a conciliação bancária venha sendo feita regularmente e, os saldos do sistema, após conciliados, sejam iguais aos dos extratos bancários e aos valores existentes no caixa interno. Eu costumo dizer que conciliação bancária está para o financeiro, assim como escovar os dentes está para a saúde, isto é, precisa ser feita todo dia.

Feito isto, o passo seguinte é criar um relatório a ser elaborado mensalmente (no mínimo), que agrupa todas as demais conciliações fundamentais. Tal controle tem dois pilares conceituais: o método contábil da partida dobrada e a simples equação: saldo inicial, mais entradas, menos saídas, é igual a saldo final.

O primeiro pilar significa que toda movimentação de dinheiro ou de material implica em dois registros. Por exemplo, ao fazer uma venda, além do registro como faturamento, também deve haver um no contas a receber (se a venda for a prazo) ou recebimento de clientes (se for à vista). Ao comprar um material (ou produto), além do registro como compras, também tem que ter um registro em estoque; e assim por diante.

O outro pilar também se baseia nesta metodologia. A explicação fica mais fácil através de um exemplo, uma duplicata que está em aberto no começo de um mês (saldo inicial), no final deste, ou a duplicata foi recebida – tem que constar um registro como recebimentos de clientes (saídas, do contas a receber) – ou continua em aberta (saldo final).

Portanto, se a empresa tem um saldo inicial de contas a receber de R$ 100, fatura R$ 200 no mês e recebe R$ 50 no mesmo período, o saldo final tem que ser R$ 250 (100+200-50).

Detalhe, o valor recebido tem que “bater” com o extrato. No próximo boletim vou continuar escrevendo sobre isto.

Índices e Diagnóstico de Janeiro de 2014

*PE – Ponto de Equilíbrio          ** NCG – Necessidade de Capital de Giro           ***Regime de Caixa

Nada diferente para um mês de janeiro, Indústria e Varejo com resultados “mornos”. Os primeiros ainda apresentaram uma melhora em relação ao mesmo período de 2013: o lucro operacional cresceu de 1,7% para 2,8%, e o líquido de -2,9% para 0,6%.

Como o percentual de margem de contribuição (diferença entre o preço cobrado do cliente e os custos variáveis – matéria-prima e/ou mercadorias, impostos sobre vendas, fretes para entregar para clientes e comissões para equipe comercial) caiu de 40,0% para 32,9%, então esse desempenho superior só pode ser explicado pelo aumento de volume de negócios e/ou redução de despesas em relação a janeiro de 2013.

Porém, vale a pena enfatizar que, apesar desse incremento na lucratividade, nenhum negócio pode se conformar com um número tão baixo. Nas empresas exclusivamente comerciais aconteceu exatamente o contrário: redução dos resultados – operacional, de 2,6% para 0,7% e liquido de 0,5% para -1,3% – e aumento das margens, de 17,0% para 26,1%.

Este aumento que é explicado pela redução de descontos, aumento de preços de vendas, compras junto a fornecedores com preços mais baixos e combinação de vendas de produtos com maiores margens; não foi suficiente para compensar a queda nas vendas e/ou amento nos gastos.

As empresas exclusivamente prestadoras de serviços depois de ficar o segundo semestre inteiro com resultados abaixo dos 10% (exceto em agosto, quando obtiveram 29,9%), atingiram 19,0% de lucro operacional no mês de janeiro. Desempenho que também foi superior à janeiro de 2013.

A Formação de Caixa Operacional, que nada mais é do que a diferença entre recebimentos referentes às vendas dos produtos negociados pelas empresas e pagamentos de custos variáveis (matérias-primas e/ou mercadorias, impostos sobre vendas, fretes e comissões) e gastos com a estrutura fixa de apoio, não foi positiva para nenhum dos dois segmentos.

A Indústria consumiu das suas reservas e/ou foi buscar em instituições financeiras o equivalente a R$ 1,78 para R$ 1,00 de lucro operacional gerado (ou seja, se a empresa conquistou um resultado de R$ 100 mil, então teve que conseguir R$ 178 mil para pagar as contas operacionais).

Já o Varejo, precisou do equivalente a R$ 4,01 para R$ 1,00 de lucro.