Na edição anterior eu iniciei a abordagem sobre esse assunto, que no meu ponto de vista é crucial para qualquer empresa que quer prosperar: o “Autoconhecimento Empresarial”, o qual fomenta a Capacidade de Diagnóstico.

Ou seja, quanto mais os gestores conhecem as reações das suas ações nos resultados, melhor é a habilidade de decidir o que deve ser feito no momento seguinte.

Dando continuidade: na reunião de resultados mensal, quando os indicadores apontarem um aumento de margem de contribuição, e depois de definido que ocorreu em função de uma mudança na composição do portfólio de produtos (ou serviços), a liderança deve continuar o diagnóstico. Em primeiro lugar é necessário identificar se foram vendidos mais produtos “filé” e “esperança” (produtos com margens de contribuição maiores do que os demais) ou houve crescimento das margens dos produtos “osso” e “carro chefe”.

Esta segunda hipótese, a qual está relacionada a aumento de preços de venda ou redução de custos de compras, já foi abordada na edição anterior. Agora, se for o primeiro caso, aconteceu porque houve um trabalho focado para identificar clientes, novos ou atuais, que necessitam de tais produtos, ou foi uma venda esporádica, uma venda sazonal?

A última grande variável relacionada com a lucratividade é a despesa com a estrutura de apoio, que é mais comumente denominada de despesas fixas. Para começar, cada responsável deve “ter na ponta da língua” uma explicação para as variações expressivas de cada gasto, para mais ou para menos.

Porém a recomendação é, independente do que os números apontarem no mês, sempre questionar a necessidade, e o quanto cada real dispendido está agregando valor.

Para uma análise mais eficaz, a sugestão é separá-las em dois grandes grupos: talentos (pessoas) e recursos. Porque em relação à equipe é importante questionar se as pessoas estão alocadas onde seus dons se encaixam com as respectivas responsabilidades. Todos têm clareza do que precisa ser feito, por que e os resultados (de Corpo, Mente e Alma) a serem atingidos? Conhecem e estão alinhados com o propósito da empresa?

O desenvolvimento das competências de cada um está acompanhando a evolução do negócio e suas responsabilidades? Atualmente, uma pessoa da área financeira que não tiver uma razoável habilidade com planilhas eletrônicas, por exemplo, terá uma certa dificuldade para exercer suas atividades com eficácia. E ainda, será que a empresa possui os talentos adequados?

Após as análises dos elementos que compõem o lucro, o mesmo precisa ser feito para a liquidez. Portanto, é preciso avaliar a NCG (Necessidade de Capital de Giro), já que a formação de caixa a partir da operação é consequência da diferença entre lucro e a variação dessa, ou seja, quanto foi gerado de recursos versus quanto foi aplicado ou resgatado da operação. Pois bem, o diagnóstico se inicia por entender se a alteração da NCG acompanhou ou não a mudança do faturamento.

Como a tendência é que a relação entre a NCG e o faturamento se mantenha, quando isto não ocorre, só pode ser em decorrência de modificações nos prazos médios de recebimentos, pagamentos e tempo em que produtos e materiais permanecem “parados” no estoque.

Tempo para receber e pagar depende das relações com clientes e fornecedores, já a gestão de estoques está totalmente relacionado aos processos e cuidados internos, conforme escrevi no INCREMENTANDO 64.