Eu venho insistindo em escrever nos boletins que os números devem servir, em primeiro lugar, como referência para se preparar.
No PREPARAMENTO, após o momento da concepção das ações através de um processo criativo, é fundamental que a equipe avalie as probabilidades dessas inovações gerarem prosperidade.
Em segundo lugar, os indicadores devem ser utilizados como referência para aprender sobre como as realizações afetam equipe (indicadores de Alma), cliente (Mente), a geração de riqueza econômica (lucro) e a formação de caixa (índices que demonstram os efeitos na dimensão Corpo da empresa).
Neste sentido eu quero propor um modelo progressista de montar um Demonstrativo de Resultados (DRE).
O objetivo desta proposta é direcionar as atenções para o que realmente precisa ser analisado. Auxiliar na busca das reais causas dos resultados obtidos.
Numa análise muito simplista e pragmática, uma empresa é um conjunto de pessoas reunidas por valores e um propósito comum. Este por sua vez, está relacionado em servir outro grupo de pessoas (clientes, no jargão empresarial) com desejos, necessidades e anseios.
Portanto, o faturamento nada mais é do que uma recompensa que clientes topam pagar por entenderem que estão sendo atendidos. Diante disto, pode-se dizer que o lucro está diretamente relacionado em como a empresa entende e atende o cliente.
A recompensa que este aceitará pagar dependerá de como entender que que suas necessidades, desejos e anseios estão sendo atendido. Aliás, aqui vale uma observação essencial, o que importa de fato é a percepção do cliente.
Por mais, que a empresa esteja fazendo exatamente aquilo que está sendo solicitado, se não for percebido pelo mercado, este não concordará em pagar o preço justo.
Isto significa que a empresa que quiser obter resultado operacional positivo, além do trabalho de entender e atender, também precisa fazer com que os clientes percebam que isto esteja acontecendo na plenitude.
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 25,5% | 46,1% | 19,9% | 36,9% |
| Lucratividade Operacional | 2,8% | 3,3% | 3,4% | -6,7% |
| Lucratividade Líquida | 0,2% | 0,7% | 0,6% | -6,7% |
| PE* Operacional | 89,2% | 92,8% | 83,0% | 118,0% |
| PE* Líquido | 99,4% | 98,6% | 97,1% | 118,0% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 73,5% | -85,4% | 109,9% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | -741,1% | -993,1% | -684,3% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 804,5% | 1.088,9% | 740,4% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | -811,9% | 1.451,2% | -1.321,9% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 31 | 3 | 58 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 32 | 41 | 24 | |
| Prazo de Estoques | 73 | 69 | 77 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 75 | 106 | 43 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 9,0% | 11,8% | 6,1% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
Os clientes não gostaram do que receberam do grupo de empresas de Serviços, como pode ser observado pelos 6,7% negativos de lucro.
Diante disto, a equipe tem que entender o que aconteceu. Por que os clientes não quiseram recompensar a empresa pelos talentos e recursos empregados?
A análise pode começar entendendo os porquês da margem de contribuição desse mês ter sido a pior do ano (36,9%)?
Para ir além dos números, como tenho sugerido sempre, é importante lembrar que este resultado reflete a relação entre o valor cobrado pelos serviços e os investimentos em talentos comerciais e recursos utilizados diretamente nos serviços, ou seja, não considera os gastos com a estrutura operacional fixa (água, luz, aluguel etc.).
Eu estou sugerindo deixar de fora desta análise os compromissos governamentais (impostos diretos sobre as vendas) porque são muito pequenas as possibilidades gerenciais de mudanças neste sentido. Porém, esta é a época do ano de se reunir com o contador para realizar o planejamento tributário de 2011.
Os conjuntos de empresas do Varejo e da Indústria deveriam fazer a mesma análise. Pois, apesar de positivos, os resultados foram muito baixos. Certamente 0,6% e 0,7% (resultado líquido) de qualquer faturamento não geram recursos suficientes para investimentos, capital de giro, reservas e distribuições.
No Varejo este fato fica evidente na análise dos índices de liquidez. Tais empresas não conseguiram formar caixa (-1.321,9%, consumo de um volume de caixa aproximadamente treze vezes maior do que o lucro gerado), mesmo com a queda da NCG em um volume sete vezes maior do que o lucro operacional (-684,3%). Por outro lado, a equipe não pode deixar de compreender o que provocou a redução dos prazos, principal fator na diminuição da NCG. Será que os clientes ficaram tão satisfeitos que aceitou pagar num prazo menor?
O que foi feito para gerenciar melhor os recursos e reduzir o tempo em que os materiais e produtos ficaram nos estoques? As empresas industriais conseguiram um equilíbrio melhor e conseguiram formar caixa.
Porém, o que chama a atenção são os altos prazos de pagamentos a fornecedor. Houveram negociações ou atrasos?
