Como diz Roberto Tranjan (autor de Metanóia, Pegadas, Rico de Verdade etc.): “planos de metas não funcionam”. Depois de dezesseis anos fazendo trabalhos de consultoria em empresas, eu constatei que a principal contribuição do planejamento é fazer com que as pessoas parem para: pensar no que poderá ser feito para obter melhores resultados (de Corpo, Mente e Alma).
Em outras palavras, é um exercício de se preparar para viver o amanhã mais pleno e mais próspero, é o PREPARAMENTO. Eu tenho recomendado às empresas que esse trabalho do preparamento seja constante, feito no mínimo uma vez por mês.
Porém, entendo que é importante reservar um momento para desenvolver um pensamento mais abrangente, parar para pensar e se preparar para o ano seguinte.
Este é então, o momento de começar a se preparar para 2011. O primeiro passo é debater com a equipe qual deve ser o cenário no próximo ano: como a economia, politica, ecologia etc., influenciarão nos desejos, necessidades e ansiedades dos clientes atuais da empresa?
Em função disto, quem poderá se tornar um novo cliente? Por quê? Enfim, por que as pessoas demandarão ou não soluções oferecidas atualmente?
Após o desenho do cenário, a equipe deve definir qual deverá ser a sua atuação. Diante de tudo que deverá acontecer, como a empresa pretende reagir
Quais conjuntos de necessidades serão atendidos? Como a empresa fará para atendê-las?
Clientes novos para as mesmas soluções? Novas soluções para clientes atuais? Novas soluções para novos clientes? Definido o papel da empresa, o passo seguinte é decidir os “comos”?
Quais são os planos, projetos, metaprojetos necessários? Em outras palavras, é preciso determinar como será feito para a empresa suprir as necessidades e clientes que escolheu atender.
Chegou o momento dos números. É imprescindível que a equipe consiga correlacionar as ações (a serem realizadas) com os prováveis impactos nos resultados. Porém, os números não devem ser encarados como metas que, soberanas, acabam ofuscando todo o restante e conduzindo toda a atenção da empresa para os números simplesmente.
Na verdade, estes devem servir como referência. Primeiro devem apontar se o que foi definido irá realmente conduzir a empresa à prosperidade. Certezas não existem, mas se não houver segurança, é fundamental revisar tudo novamente: cenários, objetivos, metaprojetos etc.
Os números também devem servir para impulsionar o aprendizado no momento em que os planos estiverem sendo executados. Nesta hora eles devem ajudar a compreender os porquês de metaprojetos estarem ou não levando a empresa à prosperidade.
Feito tudo isto, “jogue fora” os números e refaça-os. Pois, como disse, o importante é parar para pensar no melhor a ser feito no Corpo, na Mente e na Alma.
Índices e Diagnóstico
| LUCRATIVIDADE | ||||
| TOTAL | INDÚSTRIA | VAREJO | SERVIÇO*** | |
| Margem de Contribuição | 44,8% | 46,2% | 22,8% | 84,1% |
| Lucratividade Operacional | 14,0% | 15,7% | 3,0% | 22,4% |
| Lucratividade Líquida | 13,3% | 15,4% | 0,7% | 22,4% |
| PE* Operacional | 68,8% | 66,0% | 87,0% | 73,3% |
| PE* Líquido | 70,3% | 66,7% | 97,0% | 73,4% |
| LÍQUIDEZ | ||||
| NCG**/Faturamento | 119,5% | 112,0% | 152,4% | |
| Variação da NCG/Resultado Operacional | 88,1% | 78,9% | 301,3% | |
| Formação de Caixa Operacional/Resultado Operacional | 190,4% | 214,6% | -373,7% | |
| Formação de Caixa Total/Resultado Operacional | 7,5% | 0,8% | 163,4% | |
| Ciclo Econômico e Financeiro | 107 | 53 | 162 | |
| Prazo de Recebimento de Clientes | 44 | 41 | 46 | |
| Prazo de Estoques | 114 | 77 | 152 | |
| Prazo de Pagamento de Fornecedores | 51 | 65 | 37 | |
| Inadimplência/Total de Contas a Receber | 7,3% | 10,6% | 4,0% | |
*PE – Ponto de Equilíbrio ** NCG – Necessidade de Capital de Giro ***Regime de Caixa
O segmento das Indústrias deve investigar o que foi feito no período que agradou tanto, a clientes e a colaboradores. Pois, como já é sabido por todos, lucro é um reflexo da satisfação de ambos.
A lucratividade desse mês foi realmente bastante significativa para este grupo de empresas. A minha recomendação é que reúnam suas equipes e busquem aprendizados nessas conquistas.
Foi o preço, o mix de produtos vendidos, o volume de vendas ou a aplicação dos recursos e talentos (despesas)?
Busquem entender a correlação dos metaprojetos e das ações realizadas período com estas variáveis.
Agora, preocupem-se caso não consigam fazer nenhuma relação. Isto pode indicar que há problemas na capacidade de diagnóstico das pessoas, ou que os resultados foram consequências de uma inércia.
Qualquer uma das duas possibilidades é perigosa, já que não garantem que a empresa sabe o que fazer para gerar riqueza.
O mesmo raciocínio vale para Serviços, que também obtiveram uma lucratividade expressiva.
O Varejo também precisa fazer reflexões para encontrar os porquês, só que ao contrário dos outros dois segmentos, as empresas comerciais devem encontrar as dificuldades que impediram de superar os obstáculos que surgiram.
Nos resultados de caixa a situação foi bastante semelhante, ou seja, enquanto a Indústria conseguiu com as suas ações manter um crescimento de necessidade de capital de giro inferior ao lucro (variação da NCG/resultado operacional, 78,9%), o Varejo teve que “investir na operação” três vezes a mais do que gerou de lucro operacional (301,3%).
Pode-se dizer sim que isso se deve a baixa lucratividade. No entanto, não se pode afirmar que foi o único fator, já que o indicador que compara o volume de NCG em relação ao faturamento (NCG/faturamento) demonstra que a relação no Varejo (152,4%) é menos favorável que na Indústria (112,0%).
Isto ainda é reforçado pelo ciclo financeiro (indicador que mede o tempo que demora entre, o dia em que é feito o pagamento pela matéria-prima e mercadoria de revenda, e o dia que o cliente paga a empresa pelo produto elaborado a partir desta matéria-prima ou revendido): 53 dias contra 162. Isto deve ser analisado com profundidade.
