Análise de Viabilidade: antes de investir, é essencial fazer conta.
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HUMANIZAR OS NÚMEROS PARA PROSPERAR EM UMA NOVA ECONOMIA
Nos meus 32 anos de consultoria financeira, uma cena se repete com uma frequência que assusta. Um empresário me procura empolgado com uma decisão que acabou de tomar. Comprou uma máquina nova, alugou uma segunda unidade, entrou em uma linha de produtos que "todo mundo está vendendo", assinou um contrato de fornecimento ou prestação de serviços com um cliente grande. Está feliz porque acha que fez o negócio da vida. Aí eu pergunto: você fez as contas antes? A resposta, na maioria das vezes, vem com um sorriso amarelo. "Fiz de cabeça." Ou pior. "Confiei no meu feeling." Feeling não paga fornecedor. E cabeça, quando o assunto é dinheiro, tem uma tendência infeliz de ver o que quer ver.
Análise de Viabilidade é o nome técnico daquela conta que precisa ser feita antes de qualquer investimento relevante: uma nova unidade, uma máquina, um sistema, uma linha nova, um contrato de longo prazo, uma sociedade. Ela responde a uma pergunta simples e crucial: esse investimento devolve o dinheiro que eu vou colocar nele, em um prazo razoável, sem estrangular o caixa da minha empresa no meio do caminho? Simples de enunciar. Difícil de responder sem estrutura.
Eu costumo conduzir essas contas com meus clientes olhando para três elementos, sem os quais qualquer conclusão fica vulnerável. O primeiro é resultado do “projeto”. Aqui mora um erro clássico. Muitos empresários olham para o resultado total da empresa depois do investimento e comparam com o resultado atual. O que importa, na verdade, é a diferença que aquele investimento específico traz. O que muda no faturamento, nos custos variáveis, nas despesas fixas e na NCG por causa daquele projeto, e só por causa daquele projeto. Se o número não isola essa diferença, a conta pode enganar.
O segundo é o horizonte. Um investimento de porte precisa ser olhado por três a cinco anos, no mínimo. E isso não é brincadeira de futurologia. Decisões relevantes têm efeito prolongado. Uma máquina não se paga em um mês. Uma linha nova de produtos não conquista mercado em 60 dias. Quem decide olhando só o primeiro ano fatalmente vai concluir "não vale a pena" quando vale, ou vai concluir "vale a pena" com base em um período que não mostra o comportamento real do negócio.
O terceiro é o efeito no caixa. Aqui é onde a maior parte das análises caseiras podem colocar tudo a perder. O empresário calcula um lucro projetado, divide pelo investimento e chama isso de payback. Só que esse número ignora que faturamento não é caixa. Um projeto pode ser lucrativo no papel e sugar caixa da operação atual, porque cresce a NCG mais rápido do que gera dinheiro. Nesses 32 anos já vi empresas saudáveis passarem por grandes dificuldades exatamente assim, investindo em um projeto lucrativo que estrangulou o caixa antes de dar fruto.
Feita a conta sem nenhuma mitigação, lógico, passando pelo crivo básico do incremento de resultados, dois números respondem à pergunta central.O primeiro é o payback, ou seja, em quanto tempo o investimento se paga. É a métrica mais intuitiva e a que primeira chama atenção.
O segundo, mais importante e menos falado, é o comportamento do caixa mês a mês ao longo do horizonte de análise. É esse segundo número que separa quem sobrevive ao investimento de quem descobre no meio do caminho que não tem dinheiro para pagar a próxima parcela.
Um exemplo fictício, mas baseado na minha vivência. Uma indústria de porte médio decidiu comprar uma máquina que dobraria a capacidade produtiva. O fornecedor prometeu payback de 18 meses. A intuição do dono aprovou. A conta séria mostrou payback real de 32 meses, com um déficit de caixa no décimo mês na casa dos R$ 800 mil negativos, porque a NCG cresceria antes dos recebimentos maiores começarem. O projeto era bom. O caminho até o retorno é que exigia preparação. Com um planejamento de captação desenhado para atravessar aquele momento crítico. A empresa seguiu adiante sem sustos e hoje colhe o resultado do investimento. Sem a conta, teria sofrido muito ou desistido de um projeto excelente.
Uma boa Análise de Viabilidade tem, na prática, o papel de ferramenta de sobrevivência empresarial. Ela não pergunta se você está otimista com o projeto. Ela pergunta se os números aguentam esse otimismo.
E aqui vai a provocação. Nos últimos 12 meses, quantas decisões relevantes você tomou na sua empresa sem uma análise estruturada por trás? Comprou algum equipamento? Assinou algum contrato longo? Entrou em algum novo mercado? Contratou um novo time inteiro? Se a resposta for "algumas" e o resultado dessas decisões ainda não aparece com clareza no seu caixa, a hora de fazer a conta talvez tenha passado. A próxima decisão relevante que estiver engatilhada, no entanto, ainda está a tempo.
O maior valor de uma Análise de Viabilidade bem-feita não está em dizer "faça" ou "não faça". Está em revelar o que a intuição não enxerga: o desenho do caixa nos meses mais críticos do projeto, o tamanho ótimo de crescimento que a empresa aguenta bancar, a hora certa de captar recurso e a hora certa de segurar. Decisões grandes tomadas com base em intuição são o caminho mais rápido para uma dor de caixa cara. E dor de caixa é a mais cara de todas.
Se você tem uma decisão relevante engatilhada nos próximos meses, uma análise hoje custa muito menos do que qualquer arrependimento amanhã.
Marcelo Simões Souza
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