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HUMANIZAR OS NÚMEROS PARA PROSPERAR EM UMA NOVA ECONOMIA.
Sim, é possível incrementar o lucro de uma empresa sem necessariamente precisar ampliar as vendas e/ou reduzir custos e despesas. E também não é através de aumento dos preços. É importante ressaltar que não estou querendo dizer que as empresas não devem estar constantemente atentas a esses três vetores de resultados. Na verdade, o objetivo deste texto é mostrar que na busca pelo incremento de lucratividade há outra questão muito importante, a qual merece a mesma atenção que faturamento, preços e despesas: a composição do portfólio de produtos vendidos e/ou serviços prestados.
Em todas as oportunidades em que alguém me conta que as vendas da empresa cresceram, eu sempre respondo com uma pergunta: qual foi o aumento da margem de contribuição e do lucro? É impressionante, mas ainda encontro muitas empresas onde a equipe de vendas não está focada nesse sentido. O importante não é vender mais, a empresa tem que incrementar a margem de contribuição. Pois, lucro é igual a margem de contribuição menos despesas com a estrutura de apoio e, margem de contribuição por sua vez, é igual a faturamento menos custos variáveis – impostos, comissões, fretes, custos com matéria-prima, mercadorias e insumos.
Nos dias de hoje é raro uma empresa que comercialize somente um produto e/ou preste somente um tipo de serviço. Portanto, a equipe normalmente tem um leque de opções para oferecer para clientes. Diante disto é fundamental que todos saibam quanto cada produto e/ou serviço gera de margem de contribuição. Já que a relação entre preço de vendas e custos variáveis via de regra não são iguais. Conforme pode ser observado na segunda parte deste boletim, a média da margem no mês maio foi de 30,1%, no entanto, cada um dos segmentos obteve um resultado diferente. Da mesma forma acontece nas empresas, o resultado médio é uma combinação de diferentes margens de cada produto (ou linha de produto) e/ou serviço (ou grupo de serviços).
Portanto, as equipes, principalmente os responsáveis pelas vendas, precisam conhecer as margens de contribuição de cada unidade gerencial (produto, serviços, unidades de negócio etc.) e empregar a energia naquelas unidades que geram o maior percentual de margem.
Se por exemplo, no quadro de indicadores da segunda parte deste boletim, no lugar de Indústria, Varejo e Serviços, fossem as unidades gerenciais A, B e C, respectivamente. Em qual destas os colaboradores de um negócio deveriam dispender a maior atenção e energia? Na unidade A. Afinal de contas, a margem desta de 36,7% é 6,5 pontos percentuais maior do que a média, o que representaria o mesmo aumento nos lucros, se a empresa conseguisse comercializar somente as “unidades A”. Isto é, continuando com o exemplo, se o faturamento da empresa fosse de R$ 100 mil, ao comercializar as três unidades, a margem seria de R$ 30.100,00 (30,1%). Agora, se essa mesma venda fosse somente dos itens A, a margem cresceria 21,9%, pulando para R$ 36.700,00. É lógico que isto é um exemplo didático, porque em nenhum negócio há como eliminar todos os itens e ficar só com aqueles com as maiores margens. Mas, com certeza, pode-se aumentar o foco nas unidades de melhores resultados.
Marcelo Simões Souza
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